The Millionaire Fastlane: เปลี่ยนเลน เปลี่ยนชีวิต จากลูกจ้างสู่เจ้าของระบบ

“คุณจะไม่มีวันร่ำรวย ด้วยการแลก ‘เวลา’ กับ ‘เงิน’ ไปตลอดชีวิต”
— MJ DeMarco

คนส่วนใหญ่ถูกสอนว่า... เรียนให้ดี ทำงานให้หนัก แล้วออมเงินเพื่อเกษียณตอนอายุ 65 — แต่นั่นอาจไม่ใช่ “สูตรสำเร็จ” ของความมั่งคั่งเสมอไป

หนังสือเล่มนี้ The Millionaire Fastlane เป็นเรื่องและแนวคิดของ นักธุรกิจผู้พลิกชีวิตตัวเองจากพนักงานส่งพิซซ่าสู่เศรษฐีอายุน้อย MJ DeMarco ที่พลิกเส้นทางลัดสู่ความมั่งคั่งอย่างแท้จริง ที่ไม่ได้อาศัยดวง ไม่ต้องรอ 40 ปี แต่ต้อง “เปลี่ยนวิธีคิด” และ “สร้างระบบที่ใหญ่กว่าตัวเรา” เอามาสรุปให้กันฟัง

1. เส้นทาง 3 สาย... คุณอยู่เลนไหน?

MJ DeMarco เปรียบเทียบชีวิตคนออกเป็น 3 แบบ:

The Sidewalker (คนบนทางเท้า):

มองว่า “วันนี้” สำคัญที่สุด ใช้เงินเกินตัว หนี้สินคือสิ่งที่ทำให้ดูรวย
คำขวัญ: “ชีวิตต้องสนุก เงินเอาไว้ทีหลัง”

The Slowlane (เลนช้า):

ตั้งใจเก็บเงิน ทำงานประจำ ฝากความหวังไว้กับดอกเบี้ยทบต้นและกองทุนรวม
คำขวัญ: “ขยัน อดทน แล้วจะรวยตอนแก่”

The Fastlane (เลนเร็ว):

มองว่าเวลา = สินทรัพย์ที่มีค่าที่สุด ต้องสร้างระบบที่ทำงานแทนคุณได้
คำขวัญ: “รวยก่อนแก่ ด้วยระบบ ไม่ใช่ด้วยชั่วโมง”

ความจริงอันโหดร้าย: คนส่วนใหญ่อยู่ใน เลนช้า โดยไม่รู้ตัว และกว่าจะรู้ว่ามันไปไม่ถึงฝัน… ก็เกษียณพอดี

2. สมการแห่งความจน และกับดักของ “ความธรรมดา”

“เงินเดือนสูงไม่เท่ากับความมั่งคั่ง ถ้าหนี้มากกว่ารายได้”

เลนช้าอาจดูปลอดภัย แต่ความจริงคือ...

• งานประจำมีเพดาน: เวลาเรามีจำกัด แปลว่ารายได้ก็จำกัด

• ดอกเบี้ยทบต้นต้องใช้เวลา: ต้องใช้ หลายสิบปี กว่าจะ “รวย”

• ความเสี่ยงซ่อนอยู่ในความมั่นคง: บริษัทเลิกจ้างเมื่อไหร่ คุณไม่มีทางเลือก

ถ้าคุณยัง “ขายเวลาแลกเงิน” อยู่ นั่นไม่ใช่ Fastlane — เพราะเวลาคุณมีแค่วันละ 24 ชั่วโมง

3. สมการแห่งความมั่งคั่ง: เปลี่ยนบทบาทจากลูกจ้าง เป็นเจ้าของ

“อย่าทำงานเพื่อเงิน... จงให้ ‘เงิน’ ทำงานแทนคุณ”

Fastlaner มองว่า...

ความมั่งคั่ง = กำไร + มูลค่าทรัพย์สิน

คุณสร้าง “กำไร” ได้โดย...

• เพิ่มจำนวนที่ขาย (Units Sold)

• เพิ่มกำไรต่อชิ้น (Profit per Unit)

คุณสร้าง “ทรัพย์สิน” ได้โดย...

• ธุรกิจที่คุณเป็นเจ้าของ

• ระบบที่สร้างรายได้แม้คุณไม่ได้อยู่ตรงนั้น

ย้ำอีกครั้ง: ความมั่งคั่งไม่ใช่ “เงินเดือน” แต่คือ “ระบบที่ทำเงินได้แม้คุณไม่อยู่”

4. CENTS: 5 กฎทองของธุรกิจที่พาคุณเข้าสู่ Fastlane

MJ DeMarco สรุปคุณสมบัติของธุรกิจ Fastlane ไว้ด้วยหลัก CENTS:

องค์ประกอบความหมายC - Control (ควบคุม) ต้องเป็นเจ้าของระบบ ไม่ใช่ฝากชีวิตไว้กับแพลตฟอร์มหรือบริษัทอื่น

E - Entry (เข้าถึงยาก)ธุรกิจต้องมี Barrier คนทั่วไปทำตามได้ยาก เช่น ประสบการณ์เฉพาะหรือเทคโนโลยีเฉพาะ

N - Need (ความต้องการ)สร้างธุรกิจจากการแก้ “ปัญหา” ของคนอื่น ไม่ใช่แค่ตามใจตัวเอง

T - Time (เวลา)ต้องสามารถแยกรายได้ออกจากเวลาของคุณ สร้างระบบที่ทำงานแทนคุณได้

S - Scale (ขยายได้)ธุรกิจต้องเติบโตได้ระดับภูมิภาค ประเทศ หรือทั่วโลก

เกร็ดแนวคิด: ถ้าธุรกิจของคุณ “หยุดเดินเมื่อคุณหยุดทำงาน” — นั่นยังไม่ใช่ Fastlane

5. กฎแห่งผลกระทบ (Law of Effection): ทำให้ใหญ่ หรือทำให้ลึก

“ความรวยมาจากการเปลี่ยนชีวิตของ ‘ใครสักคน’ อย่างมาก หรือของ ‘หลายคน’ อย่างกว้าง”

คุณจะเข้าสู่ระดับเศรษฐี (หรือมหาเศรษฐี) ได้ก็ต่อเมื่อ...

1. Magnitude (ลึก):

เชี่ยวชาญเฉพาะด้านจนคนพร้อมจ่ายแพง (เช่น ศัลยแพทย์ระดับโลก)

2. Scale (กว้าง):

ขายสินค้าราคาไม่แพง แต่เข้าถึงคนจำนวนมาก (เช่น Amazon, Netflix, หรือ App บนมือถือ)

สุดยอดเกม: ถ้าทำได้ทั้ง “ลึก” และ “กว้าง” คุณกำลังเข้าใกล้คำว่า Billionaire

นี่แหละ

Fastlane ไม่ได้แปลว่า “รวยง่าย” แต่คือ “คิดต่าง และลงมือสร้าง”

• อย่ารอให้แก่ก่อนรวย

• อย่าเชื่อว่าเก็บเงินอย่างเดียวจะพอ

• อย่าเอาเวลาทั้งชีวิตไปแลกเงินเดือน

• สร้างระบบ → สร้างทรัพย์สิน → สร้างผลกระทบในวงกว้าง

“คุณไม่จำเป็นต้องมีพรสวรรค์พิเศษ — แต่คุณต้องมีเลนที่ใช่”
— MJ DeMarco

10x Is Easier Than 2x: a Book by Dr. Benjamin Hardy

“If you double your goals, you double your stress. But if you 10x your vision, you’re forced to simplify.”
— Dr. Benjamin Hardy

มันเป็นคำที่แปลกดี เมื่อได้ยิน คนกล่าวอ้างถึงหนังสือเล่มหนึ่งที่บอกว่า เติบโต x 10 เท่า ง่ายกว่า เติบโต x 2 เท่า

ก็การเติบโตแบบก้าวกระโดด (10x growth) ตัวเลขมันมากกว่าเห็น ๆ มันจะง่ายกว่าได้อย่างไร นี่คิดแบบตรงไปตรงมา

แต่เมื่ออ่านหนังสือเล่มนี้แล้ว ก็พยักหน้าตาม

เออ จริงหวะ

มาฟัง 5 แนวคิด ว่า ทำงานให้ผลลัพย์ ออกมาโต 10 x จาก Dan Sullivan และ Dr. Benjamin Hardy กัน

1. เปลี่ยนจาก “ขยาย” เป็น “คัดเลือก”: กฎ 80/20 ในแบบ 10x

กฎ 80/20 หรือ Pareto Principle เป็นจุดตั้งต้นที่ผู้เขียนหยิบมาใช้ในเวอร์ชันที่เฉียบคมกว่าเดิม
ในโลกของ 2x Thinking เรามักพยายาม "ทำให้ดีขึ้น" ในทุกเรื่อง โดยหวังว่าจะเพิ่มผลลัพธ์ทีละน้อย
แต่ในโลกของ 10x Thinking — คุณไม่สามารถพา ‘ทุกอย่าง’ ไปกับคุณได้

“The pathway to 10x growth is subtraction, not addition.”
— Dan Sullivan

เส้นทางที่จะไปถึงการเติบโต 10 เท่านั้น ต้องตัดออก ไม่ใช่เพิ่มเข้าไป

ในวงการสตาร์ทอัปที่เติบโตได้ไวมาก ทีมที่เน้นเพิ่มฟีเจอร์หรือโปรเจกต์ใหม่ทุกเดือนมักเผชิญกับความซับซ้อนที่ควบคุมไม่ได้ ในขณะที่ทีมที่ “เลือกทำแค่ 1 ฟีเจอร์ที่เปลี่ยนเกมได้” กลับสร้างการเติบโตที่แท้จริง

2. ความชัดเจน คือพลังขับเคลื่อนที่แท้จริง

2x Goals เปิดทางเลือกนับร้อย ซึ่งดูเหมือน “เปิดโอกาส” แต่จริงๆ กลับเป็นกับดักของความลังเล
10x Goals กลับบีบให้คุณตัดสินใจเด็ดขาด เพราะเส้นทางส่วนใหญ่ "ไม่เวิร์ก" กับเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ขนาดนั้น

งานวิจัยด้าน Decision Fatigue พบว่า ยิ่งคุณมีตัวเลือกมาก สมองจะยิ่งเหนื่อยล้าและตัดสินใจแย่ลง (Baumeister & Tierney, 2011)

เป้าหมายที่ชัดเจน จะคัดกรองสิ่งรบกวนได้ดี เช่นเดียวกับ Google ที่ตัดสินใจตัด 70% ของโปรเจกต์ทดลอง เพื่อทุ่มพลังให้กับ 10% ที่มีโอกาสเติบโตระดับโลก เช่น Android หรือ Google Maps

3. จาก “แข่งขัน” สู่ “แหวกแนว”: คุณภาพเหนือปริมาณ

“Competing with others is 2x. Creating something no one else can replicate is 10x.”
— Dr. Benjamin Hardy

2x Mindset: พยายามทำในสิ่งที่คนอื่นทำอยู่แล้ว ให้ดีขึ้นนิดหน่อย
10x Mindset: ถามว่า “อะไรที่เราทำได้เพียงคนเดียว?” และโฟกัสแค่นั้น

กรณีศึกษา
Apple ไม่ได้แข่งกับมือถือ Android ที่กล้องดีกว่า RAM เยอะกว่า แต่สร้าง ecosystem ที่รวมฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และดีไซน์อย่างไร้รอยต่อ — ซึ่งไม่มีใครลอกได้ง่ายๆ

ไปอยู่ในสนามที่ไม่มีคู่แข่ง บางคนเรียก กลยุทธ์นี้ว่า blue ocean strategy หรือบางคน ก็เรียก monopoly strategy

4. เปลี่ยนตัวตน = เปลี่ยนผลลัพธ์

หนึ่งในแนวคิดลึกที่สุดของหนังสือคือ "Identity Shift" —
เพราะคุณไม่สามารถไปถึงเป้าหมาย 10x ด้วยวิธีคิดหรือบทบาทเดิมได้

“10x isn’t just about doing differently. It’s about being differently.”
— Dan Sullivan

Identity Shift for Innovation Leaders
ถามตัวเอง:

• ถ้าเป้าหมายของคุณคือสร้างผลลัพธ์ระดับโลก...
  คุณควร “ทำอะไรให้น้อยลง” บ้าง?

• ถ้าคุณต้องสร้างทีมที่เติบโต 10 เท่า...
  คุณควร “หยุดเป็นผู้แก้ปัญหาทุกอย่าง” และกลายเป็น “ผู้นำทาง” อย่างไร?

งานวิจัยจาก Harvard Business Review (2021) พบว่า “ผู้นำที่กล้าปล่อยอำนาจ” ให้ทีมตัดสินใจแทนตนเองในบางส่วน จะเพิ่มประสิทธิภาพของทีมได้เฉลี่ย 31%

ผู้ที่ไถนาเองแบบเดิม ๆ ก็จะเติบโตช้าๆ และได้ผลผลิตแบบเดิม ๆ

5. Gap vs. Gain: เปลี่ยนมุมมองเพื่อรักษาพลังใจ

Dr. Hardy แนะนำว่า คนที่ไล่ล่าความสำเร็จ 10x ต้องเรียนรู้การโฟกัสที่ “Gain”
แทนที่จะหมกมุ่นว่า “เรายังไปไม่ถึงไหน” (The Gap)
ให้หันมามองว่า “เรามาไกลจากจุดเริ่มต้นแค่ไหนแล้ว” เพื่อสร้างพลังใจต่อยอด

ลองสิ
นำหลักนี้ไปใช้ในการรีวิวโปรเจกต์รายเดือนกับทีม โดยเริ่มจากคำถามว่า
“ในเดือนที่ผ่านมา เราได้เรียนรู้อะไรบ้าง?”
แทนคำถามว่า
“เรายังขาดอะไร?”

สรุปสั้น ๆ แก่นหนังสือเลยครับ

10x = ทำให้น้อยลง แต่ลึกขึ้น

การคิดแบบ 10x ไม่ได้เกี่ยวกับทำงานหนักขึ้นแบบที่เป็นกับดักความทำมากได้มากขึ้นนิดนึง แต่เป็นการ “ทำสิ่งที่ใช่ให้สุดทาง” และ “เลิกทำสิ่งที่ไม่ใช่”
มันคือการโฟกัสที่จุดแข็ง กล้าตัดสิ่งรบกวน และเปลี่ยนบทบาทของตัวเองให้สอดคล้องกับเป้าหมายที่ใหญ่กว่าตัวเรา

“You can’t become a 10x leader by being a 2x person.”

If we're not at the table, we're on the menu - ทางรอดของมหาอำนาจระดับกลางในโลกยุคใหม่

วลีเด็ดที่ว่า "If we're not at the table, we're on the menu" (หากเราไม่ได้นั่งที่โต๊ะเจรจา เราก็จะกลายเป็นอาหารในเมนูเสียเอง) จากการปาฐกถาของ Mark Carney บนเวที WEF 2026 ถ้อยคำที่สะท้อนความจริง การหลีกเลี่ยง และคำเตือน ถึงภาวะเร่งด่วน ของประเทศขนาดกลาง ที่ต้องเลือกระหว่าง การยอมถูกเขมือบโดยมหาอำนาจซะ หรือ รวมตัวกันเพื่อสร้างอำนาจต่อรอง

โลกมันเป็นแบบนี้แหละ และนี่คือการบีบด้วยเทคนิคนัก deal ของ Trump ที่เอาอำนาจที่เหนือกว่ามาเป็นที่ตั้ง แล้วเลือกว่า จะบดขยี้หรือต่อรองเพื่อให้ได้ผลประโยชน์ที่จะได้

เราได้เรียนรู้จากบทเรียนของอำนาจโลกเสมอ แม้แต่ในคนตัวเล็กน้อยอย่างเรา การปฎิสัมพันธ์กับสิ่งรอบตัว มันก็มีอำนาจ 3 ระดับ คือ กับคนที่อำนาจเหนือกว่า กับคนที่อำนาจเท่า ๆ กัน หรือ กับคนที่อำนาจด้อยกว่า

เมื่อปฎิสัมพันธ์ โลกมันก็จะหลีกไม่ได้ ที่จะต้องมีการแลกเปลี่ยน การเจรจาต่อรอง เป็นทักษะการอยู่รอด และมันก็เต็มไปด้วยกับดักเต็มไปหมด เรื่องนี้ เราเรียนรู้ได้จากประวัติศาสตร์ของมนุษย์ชาติ โดยเฉพาะประวัติช่วงจักรวรรษล่าอาณานิคม แล้วมันก็ย้อนมาอีกครั้ง จะว่าไป มันไม่ได้หายไปไหนหรอก มันแค่รอวัน ปลุกให้ตื่นจากฝันหวานของยุคแห่งความเห็นอกเห็นใจ

กับดักของการเจรจาแบบ "ตัวต่อตัว" กับมหาอำนาจ

ความจริงที่โหดร้ายของภูมิรัฐศาสตร์ปัจจุบันคือ "มหาอำนาจ" (Great Powers) มีขนาดตลาด (Market size) ศักยภาพทางการทหาร และอำนาจต่อรองที่มากพอจะกำหนดกติกาและเดินหน้าไปได้ด้วยตนเอง แต่สำหรับประเทศขนาดกลาง การเจรจาแบบทวิภาคี (Bilateral) กับมหาอำนาจหรือเจ้าโลก (Hegemon) มักจบลงด้วยความเสียเปรียบ

เมื่อเจรจาเพียงลำพัง ประเทศขนาดกลางมักต้องยอมรับสิ่งที่ถูกหยิบยื่นให้ และต้องแข่งขันกับประเทศอื่นเพื่อเอาใจมหาอำนาจ จะถอยก็หลังพิงฝา จะเดินหน้าก็ถูกบดขยี้ การเปิดเผยจุดอ่อนแอยิ่งแพ้กว่าเดิม การเดินเกมส์ต้องหาจุดได้เปรียบ ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง

การยอมแพ้ ไม่ใช่ทางออกที่ดี

มันเป็นเพียงการแสดงความอ่อนแอเพื่อให้ได้กดขี่ต่อไป เป็นการแสดงจุดอ่อนให้ชัดขึ้น และไม่ใช่มหาอำนาจจะหยุดนะ แต่จะกดการเติบโตเพื่อสนองความยั่งยืนในการกดขี่

ในการปราศัยของ Mark Carney ชี้ว่าการกระทำเช่นนี้ไม่ใช่การรักษาอธิปไตยที่แท้จริง แต่เป็นเพียง "การแสดงละครว่าเป็นเอกราช ทั้งที่ยอมรับสถานะผู้ใต้บังคับบัญชา" (The performance of sovereignty while accepting subordination)

เรื่องของทางเลือกที่สาม: การสร้างพันธมิตรเฉพาะกิจ (Coalitions)

ความน่าสนใจคือ การทำอย่างไร ให้เกิดอำนาจต่อรองได้

การถูกบังคับให้เลือกระหว่างขั้วอำนาจ หรือการตกเป็นเหยื่อของบริษัทยักษ์ใหญ่ ไม่ว่าจะเรื่อง AI เทคโนโลยี กำลังทางเศรษฐกิจ หรือ ทางการทหาร

ประเทศขนาดกลางต้องสร้าง "ทางเลือกที่สาม" (Third path) ที่ไม่ใช่การยอมศิโรราบ หรือ การขัดขืนแบบไม่มีกลยุทธ์

การรวมกลุ่มเพื่อสร้างเครือข่ายพันธมิตรที่ทำงานร่วมกันเป็นรายประเด็น (Issue by issue) กับคู่ค้าที่มีจุดร่วมกัน ให้เกิดความหนาแน่น จะเป็นทางรอด

คำว่าเครือข่ายรายประเด็นคืออะไร คือการที่มีความร่วมมือในจุดร่วม และ มีความเด่นที่เสริมกันและมีอำนาจการต่อรองแบบหลีกเลี่ยงไม่ได้ สร้างความเชื่อมโยงที่ซับซ้อนทั้งด้านการค้า การลงทุน และวัฒนธรรม จะช่วยให้ประเทศต่างๆ มีฐานที่มั่นคงไว้รับมือกับความท้าทายจากการต่อรองในอนาคต

สิ่งที่เราต้องทำอย่างแรกในระดับจิตใจก็คือ

“การยอมรับความจริง (Living the Truth)”

การมองโลกในแง่ดีนั้นดีแน่ แต่มันต้องอยู่บนพื้นฐานของความจริงด้วย

เราต้องเลิกหลอกตัวเองเกี่ยวกับ "ระเบียบโลกที่ยึดตามกฎกติกา" (Rules-based international order) แล้วหันมามองโลกตามความเป็นจริงได้แล้ว

เราต้องยอมรับว่าระเบียบโลกแบบเดิมไม่ได้ทำงานอย่างที่โฆษณาไว้อีกต่อไป แต่ปัจจุบันคือระบบที่การแข่งขันของมหาอำนาจทวีความรุนแรงขึ้น โดยมีการใช้ "การบูรณาการทางเศรษฐกิจ" เป็นเครื่องมือในการบีบบังคับ (Coercion)

ประเทศขนาดกลางต้องกล้าที่จะวิพากษ์วิจารณ์การข่มขู่ทางเศรษฐกิจจากทุกทิศทาง ไม่ใช่เงียบเฉย

ยังมีคนที่คิดในแง่ดีว่า เดี๋ยวมันก็ผ่านไป และนี่คือฝันร้ายเพียงข้ามคืน

แต่ในวันที่ผู้นำโลกมารวมตัวกันที่ Davos 2026 นี้ ก็เหมือนการช่วยกันปลุกให้ตื่นเพื่อมาพบสภาพความจริง ว่านี่คือความจริง

เพราะท้ายที่สุดแล้ว หากเราไม่ร่วมมือกันสร้างที่นั่งของตนเองบนโต๊ะเจรจา พวกเขาก็หนีไม่พ้นที่จะต้องกลายเป็นเพียงตัวเลือกในเมนูของมหาอำนาจนั่นเอง

Growth with story telling - เติบโตด้วยเรื่องเล่า

ทุกวันนี้ผุ้บริโภคหันไปทางไหน ก็เห็นแต่เสียงรบกวน บางคนหันหลังใส่เสียงเหล่านั้น แทนที่จะสนใจไปตามเป้าหมายทางธุรกิจกับการพยายาม "ตะโกน" ให้ดังขึ้นผ่านโฆษณา สงครามราคา หรือแคมเปญที่หรูหรา แต่ความจริงที่น่าตกใจคือ ธุรกิจจำนวนมากกำลังล้มเหลวเพราะพวกเขามองข้ามความจริงพื้นฐานของมนุษย์ไป นั่นคือ "คนไม่ได้ซื้อสินค้า แต่พวกเขาซื้อเรื่องราว (Story)"

เรามาเล่าให้ฟังถึงสิ่งที่อยู่เบื้องลึกภายในของการเล่าเรื่อง ในการผูกมิตรสมองด้วยความซื่อตรง

ทำไมตรรกะและเหตุผลจึงพ่ายแพ้ต่อ "อารมณ์"

ธุรกิจส่วนใหญ่มักสื่อสารด้วยฟีเจอร์ ราคา และคำสัญญา ซึ่งสิ่งเหล่านี้สื่อสารกับสมองส่วน "ตรรกะ" เท่านั้น เมื่อคุณพยายามโน้มน้าวด้วยเหตุผล สิ่งที่เกิดขึ้นในใจลูกค้าคือการโต้เถียงภายใน (Internal Argument) และแรงต้าน,

แต่การเล่าเรื่องทำงานแตกต่างออกไป:

หยุดการต่อต้าน: เรื่องเล่าทำให้สมองหยุดวิเคราะห์และเริ่ม "รู้สึก" เมื่อลูกค้าฟังเรื่องราว แรงต้านจะสลายไป เพราะเรื่องเล่าไม่ได้พยายามเอาชนะ แต่พยายาม "เปิดเผย" ความจริง,

สร้างพื้นที่ร่วมกัน: เรื่องเล่าทำลายกำแพงระหว่างผู้ซื้อและผู้ขาย เปลี่ยนจากความสัมพันธ์แบบ "ฉันขาย-เธอซื้อ" เป็น "เรากำลังมองความจริงบางอย่างร่วมกัน"

ความเร็วในการตัดสินใจ: แม้ดูเหมือนการเล่าเรื่องจะใช้เวลานานกว่าการบอกข้อมูลสั้นๆ แต่ความจริงคือมันช่วยลดความขัดแย้งในใจลูกค้า ทำให้พวกเขาตัดสินใจได้เร็วกว่า เพราะความรู้สึก "ใช่" เกิดขึ้นก่อนที่เหตุผลจะตามมาสนับสนุน,

กับดักของความสมบูรณ์แบบ vs. พลังของความจริง (Authenticity)

หนึ่งในความเข้าใจผิดที่ใหญ่ที่สุดคือ การเล่าเรื่องต้องสมบูรณ์แบบ หรือต้องสร้างภาพลักษณ์ให้ดูดีที่สุด ในความเป็นจริง "ความสมบูรณ์แบบสร้างระยะห่าง แต่ความจริงสร้างความเชื่อมโยง"

เลิกซ่อนความจริง: ลูกค้าไม่ได้มองหาฮีโร่ที่ไร้ที่ติ แต่มองหาความเป็นมนุษย์ที่สะท้อนตัวตนของพวกเขาเอง เรื่องราวที่มีอานุภาพที่สุดมักเกิดจากช่วงเวลาแห่งความสงสัย ความล้มเหลว หรือจุดเปลี่ยนเล็กๆ ที่คุณเลือกความถูกต้องมากกว่าผลกำไร,

ความเปราะบาง (Vulnerability) คือจุดแข็ง: การเปิดเผยความผิดพลาดหรือบทเรียนที่ได้เรียนรู้ (โดยไม่อ่อนแอจนเกินไป) ทำให้แบรนด์ดูจับต้องได้และน่าเชื่อถือ,

ความจริงดึงดูดความสนใจ: ในตลาดที่เต็มไปด้วยการปรุงแต่ง ความจริง (Truth) กลายเป็นของหายากและมีค่า เมื่อธุรกิจสื่อสารด้วยความซื่อสัตย์ มันจะมีพลังดึงดูดลูกค้าเข้ามาเองโดยไม่ต้องไล่ล่า,

"Inner Story": เรื่องเล่าภายในที่กำหนดชะตาธุรกิจ

สิ่งที่คนส่วนใหญ่มักมองข้ามคือ การเล่าเรื่องไม่ได้มีแค่ภายนอก (External) แต่มีเรื่องเล่าภายใน (Internal Story) ที่ผู้ประกอบการบอกกับตัวเองและทีมงาน,

พลังงานที่ส่งออกมา: หากเรื่องเล่าภายในของคุณคือ "ความยากลำบาก" "ความกลัว" หรือ "ต้องพิสูจน์ตัวเอง" พลังงานเหล่านั้นจะรั่วไหลออกมาในทุกข้อความโฆษณา ทำให้ลูกค้ารู้สึกถึงความกดดันและไม่กล้าซื้อ,

เปลี่ยนจาก "ขอ" เป็น "ให้": เมื่อคุณเปลี่ยนเรื่องเล่าภายในจาก "ฉันต้องขายให้ได้" เป็น "ฉันมาเพื่อรับใช้สิ่งที่เปี่ยมความหมาย" การสื่อสารจะง่ายขึ้น ชัดเจนขึ้น และน่าดึงดูดโดยธรรมชาติ

ความสอดคล้อง (Coherence): เมื่อทีมงานเข้าใจเรื่องราวและพันธกิจที่แท้จริง การทำงานจะสอดคล้องกัน ลดแรงเสียดทานในการบริหาร และทำให้ลูกค้าสัมผัสได้ถึงความมั่นคงของแบรนด์,

กลยุทธ์การเล่าเรื่องเพื่อเร่งการเติบโต (Fast Growth Secrets)

การเติบโตที่รวดเร็วไม่ได้มาจากการทำอะไรให้มากขึ้น (Doing more) แต่มาจากการลดแรงเสียดทาน (Removing friction) การเล่าเรื่องช่วยเร่งความเร็วของธุรกิจได้ดังนี้:

ข้ามขั้นตอนการโน้มน้าว: เรื่องเล่าที่จริงใจทำให้ลูกค้าเห็นภาพตัวเองในเรื่องราวนั้น และเกิดการเปลี่ยนแปลงความคิดด้วยตนเอง (Self-derived conclusion) ซึ่งมีพลังมากกว่าการถูกยัดเยียด,

ความทรงจำที่ยาวนาน: ข้อมูลและตัวเลขอาจถูกลืมในวันรุ่งขึ้น แต่อารมณ์จากเรื่องเล่าจะฝังอยู่ในความทรงจำ และทำหน้าที่เป็นทูตสันถวไมตรีให้แบรนด์ของคุณแม้ในเวลาที่คุณไม่อยู่

การคัดกรองลูกค้าที่ใช่: แบรนด์ที่มีเรื่องเล่าชัดเจนจะดึงดูดคนที่ "ใช่" และผลักคนที่ "ไม่ใช่" ออกไปโดยอัตโนมัติ ทำให้ไม่ต้องเสียเวลากับกลุ่มเป้าหมายที่ผิด

เริ่มต้นที่ "การตระหนักรู้" (Presence)

การเล่าเรื่องที่มีประสิทธิภาพที่สุดไม่ได้เกิดจากการเขียนสคริปต์ที่ซับซ้อน แต่เกิดจาก การดำรงอยู่ (Presence) และ ความจริง (Truth)

คุณไม่จำเป็นต้องสร้างเรื่องดราม่าใหญ่โต เพียงแค่หยุดซ่อนตัวตนที่แท้จริง และเริ่มสื่อสารด้วยความเป็นมนุษย์ เมื่อ "เสียง" ของธุรกิจคุณเปลี่ยนจากเสียงขององค์กรที่แข็งกระด้าง มาเป็นเสียงของมนุษย์ที่เข้าใจมนุษย์ด้วยกัน ระยะห่างระหว่างคุณกับลูกค้าจะพังทลายลง และนั่นคือจุดที่การเติบโตอย่างแท้จริงเริ่มต้นขึ้น,

"ผู้คนเชื่อถือสิ่งที่รู้สึกว่าเป็นมนุษย์ พวกเขาเชื่อในสิ่งที่สะท้อนความเปราะบางโดยไม่อ่อนแอ ความชัดเจนโดยไม่เย่อหยิ่ง และความมั่นใจโดยไม่บังคับ"

--------------------------------------------------------------------------------

สรุปสิ่งที่ต้องทำ (Actionable Takeaway): ลองกลับมาสำรวจ "เรื่องเล่าภายใน" ของคุณในวันนี้ว่าเต็มไปด้วยความกังวลหรือความตั้งใจที่จะรับใช้? จากนั้น ลองแบ่งปันเรื่องราวเล็กๆ ที่จริงใจ ไม่ต้องสมบูรณ์แบบ แต่เป็นเรื่องจริงให้ลูกค้าของคุณได้รับรู้ แล้วสังเกตความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

Musk Read : มุมมองอนาคตของ Elon Musk

"โอกาส อยู่ที่คนมองอนาคตได้ออก"

หลังจากที่ ฟัง Elon Musk เจ้าพ่อ Tech และ Futurist ในการประชุม Workd Economic Forum ที่ Davos เมืองเล็ก ๆ บนเทือกเขาแอลป์ของสวิตเซอร์แลนด์

ก็มีเรื่องที่เปลี่ยนไปเร็วแบบคาดไม่ถึงว่าจะได้เจอในชีวิตนี้แน่ ๆ คิดว่าเป็นเป็นเรื่องที่น่าตื่นเต้น เอ่อ คือ เพราะเราเห็นแต่ในหนัง sci fi อะนะ แต่ สิ่งที่เปลี่ยนไปของ Elon ครั้งนี้ คือ มุมมองเชิงปรัชญา ครับ

จริง ๆ นักอวกาศ เมื่อมองจักรวาล จะมีมุมมองปรัชญาเกิดขึ้นเอง เพราะจะมองชีวิตที่กว้างไกลกว่าชีวิต ในคำว่ากว้างไกล ซับซ้อนมากกว่าที่จะเป็นการบินไปตั้งถิ่นฐานที่ดาวอังคาร แต่มันคือ การมองรากทั้งมวลของการไม่สูญพันธ์ของสิ่งมีชีวิตหนึ่งที่ evolve มา มองโลกเป็นหนึ่งเดียวแบบไม่มี boundary และมองการผสานเป็นจักรวาลกับจิตใจ

เรามาสรุปนิดนึง ว่า Elon พูดอะไรบน world economic forum 2026 ที่ Davos คิดว่าประเด็นนี้ มี 4 เรื่องใหญ่ ๆ

1. เรื่องเป้าหมายหลักของบริษัทต่างๆ ของ Elon Musk คือการเพิ่มโอกาสให้อารยธรรมมนุษย์มีอนาคตที่ยิ่งใหญ่ และขยายจิตสำนึก (Consciousness) ออกไปนอกโลก

AI และหุ่นยนต์ (Robotics):

ในอนาคต ปรมาณมี 2030 Musk คาดการณ์ว่า AI อาจจะฉลาดกว่ามนุษย์คนใดคนหนึ่งภายในสิ้นปีนี้หรือปีหน้า และจะฉลาดกว่ามนุษยชาติทั้งหมดรวมกันภายในปี 2030 หรือ 2031 เมื่อฉลาด เราจะเห็นความมั่งคั่งจากการใช้ AI เพื่อทดแทนมนุษย์ ความมั่งคั่้ง หรือ wealth ไม่ได้แปลว่าเงินอย่างเดียว แต่เวลา ที่มนุษย์ต้องทำงานหนัก จะหายไปด้วย

อันนี้ จะเห็นว่า เข้าได้กับทิศทางที่ มีการคาดการณ์กันว่า จะมี AI ทดแทนมนุษย์ได้ ในหลากหลายสาขาอาชีพ มันมาเร็ว มันมาเยอะกว่าที่คิดไว้แน่ ๆ เรารู้ตัว แต่ไม่ขยับ ก็จะลำบาก หมอก็เหมือนกัน มีแววตกงานหลากหลายสาขาครับ

เรื่องที่เปลี่ยนโลก คงเป็น หุ่นยนต์ Humanoid

เพราะ สิ่งที่เราเห็นในหนัง Star War จะเป็นจริงๆ

ในอนาคตจะมีหุ่นยนต์มากกว่ามนุษย์ มนุษย์ทุกคนจะมีหุ่นยนต์ไว้ใช้งาน (เช่น ดูแลผู้สูงอายุ ช่วยงานบ้าน) โดยคาดว่าจะเริ่มขายให้บุคคลทั่วไปได้ภายในสิ้นปีหน้า

บางคนคิดว่า ว่าจะเป็นไปได้เหรอ แต่หากใครติดตามวงการนี้ เราก็รู้ว่า มันมาจริง ๆ เดินเหมือนคน ทำงานเหมือนคน เมื่อใส่ AI เข้าไป ก็คิดเหมือนคน

เราจะควบคุมยังไง อันนีีก็ต้องไปคิดเอาเป็นโจทย์อนาคต ที่ต้องแก้วันนี้

2. พลังงานและข้อจำกัด:

พอเปิดเรื่อง AI มันก็เข้าสู่ ปัจจัยที่จำกัดการขยายตัวของ AI ในขณะนี้คือ "พลังงานไฟฟ้า" ที่มีความจำกัด

แต่ Elon ได้บอกว่า พลังงานแสงอาทิตย์เป็นแหล่งพลังงานที่ใหญ่ที่สุด (ดวงอาทิตย์คิดเป็น 99.8% ของมวลระบบสุริยะ) นั่นหมายถึง มันทำลายข้อจำกัดของการใช้พลังงานอันมหาศาลได้

การตั้งโรงงานไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์และศูนย์ข้อมูล AI ในอวกาศจะมีประสิทธิภาพสูงกว่าบนโลกถึง 5 เท่า เพราะมีแสงแดดตลอดเวลาและมีความเย็นจัดช่วยระบายความร้อน และแน่นอนว่า ประเทศที่นำหน้าไปแล้วคือจีน ครับ

3. เทคโนโลยีอวกาศ (SpaceX):

เทคโนโลยีอวกาศ คือไปที่ไม่มีใครค้นหา Elon ทำหน้าที่เหมือน Columbus ในยุคใหม่ แต่เรื่อง cost ของจรวดคือกุญแจสำคัญ

ดังนั้น การนำจรวดกลับมาใช้ใหม่ได้สมบูรณ์แบบ (Full Reusability) ซึ่งจะลดค่าใช้จ่ายในการขนส่งสู่อวกาศลงได้ถึง 100 เท่า

เราจะได้เห็นการตั้งถิ่นฐานบนดวงจันทร์ ไม่นานเกินช่วงชีวิตนี้

ประกอบกับการที่มี Robot ที่ฉลาดล้ำ ทำให้การตั้งถิ่นฐานด้วยแรงของ Humanoid ทำได้ง่ายขึ้น

4. Aging ความแก่ชรา

ไม่มีอะไรที่จะสำคัญกว่าการหยุดกระบวนการชรา เรื่องนี้จึงเป็นมุมมองที่สำคัญ ทั้งการชราตามธรรมชาติและการเป็นโรค

Elon มองว่า การแก่ชรา ถูกกำหนดด้วยนาฬิกาชีวิต เซลล์ในร่างกายจึงเสื่อมพร้อมกันไปหมด เรื่องนี้ น่าสนใจ เพราะจริง ๆ มันก็เป็นเช่นนั้น circadian rhythm ที่คุม มัน synchronize กันระหว่างสมอง ฮอร์โมน ไปจนระดับเซลล์ และหากคุมมันได้ เราจะไม่แก่ หรือแม้แต่ reverse ความชราได้

กลับมาเรื่องของมุมมองทางจิตวิญญาณ

จากที่เค้า พยายามไปอวกาศ ค้นหาความหมายใหม่ ๆ จุดคือ เข้าใจความหมายของการมีชีวิตที่แท้จริง

Elon พูดถึง Consciousness หรือ “จิตสำนึก”

ว่าเป็นของหายาก

และถ้าปล่อยไว้เฉย ๆ มันอาจหายไปอย่างเงียบ ๆ

เทคโนโลยีจะทำให้เรามี “เวลา” มากขึ้น

แต่ไม่ได้แปลว่าเราจะ “ตื่นรู้” มากขึ้น

เราอาจมี AI ฉลาดที่สุดในโลก แต่ เรากลับไม่เข้าว่าจริง ๆ เราต้องการอะไรกันแน่

ดังนั้น เรามันก็แค่ “สิ่งมีชีวิตที่ถูกแทนที่ง่าย ๆ” ด้วยหุ่นยนต์ หากไม่เข้าใจความหมายชีวิต

นี่คือจุดที่เทคโนโลยี ทำให้เราต้องถามคำถามเก่า...

“คุณค่าของความเป็นมนุษย์อยู่ตรงไหน?”

Elon เค้าทิ้งท้ายไว้ว่า

"การมองโลกในแง่ดีที่ผิด ยังไงก็ดีกว่าการมองโลกในแง่ร้ายที่ถูก"

มันเหมือนกับการบอกว่า

"การมีความหวังที่ยังไม่แน่นอน ก็ยังดีกว่าการไม่เหลือความหวังเลย... จริงไหมครับ?"

คำพูดนี้ ดึงกลับการมองอนาคต มามองความคิดในปัจจุบัน

“Google’s Ten Things We Know to Be True” — หลักคิด 10 ข้อจาก Google

จากหนังสือ Work rules: That will transform how you live and lead โดย Laszlo Bock ได้ เขียนเรื่องของ สิ่งที่เป็นเข็มทิศของ Google องค์กร Tech ระดับโลก เอาไว้เตือนใจคนทำงาน Google หรือ ที่เรียกกัน เท่ ๆ ว่า Googler น่าสนใจดี เลยเอามาฝาก เพราะบางที เมื่อทำงาน พนักงาน ก็อาจจะหลงลืมไปบ้าง เหมือนเรือที่แล่นไปแล้ว จำไม่ได้ว่า ทิศทางอยู่ตรงไหน

“Google’s Ten Things We Know to Be True” — หลักคิด 10 ข้อที่ Google ใช้เป็นเข็มทิศตั้งแต่ยุคเริ่มต้น มาฟังกัน

1. Focus on the user and all else will follow

โฟกัสที่ผู้ใช้ก่อน ทุกอย่างจะตามมาเอง

หัวใจของนวัตกรรมไม่ใช่เทคโนโลยี ไม่ใช่ KPI ไม่ใช่รายได้
แต่คือ “ปัญหาจริงของมนุษย์จริง”

องค์กรที่หลง metric มากกว่าคน → มักได้ผลิตภัณฑ์ที่ “ดูดี แต่ไม่มีใครรัก”
องค์กรที่หลงเทคโนโลยี → มักได้ของเล่น
องค์กรที่หลงผู้ใช้ → มักได้ “impact”

ในบริบทแพทย์และสุขภาพ:
ไม่ใช่ “เรามีเครื่องอะไร”
แต่คือ “คนไข้กำลังทุกข์อะไร”

2. It’s best to do one thing really, really well

ทำสิ่งเดียวให้ดีแบบสุดขั้ว

นี่คือกฎเหล็กของ product, research, และ innovation

ไม่ใช่ทำหลายอย่างให้ “พอใช้”
แต่ทำสิ่งเดียวให้ “เปลี่ยนชีวิตคนได้”

Google เริ่มจาก search
Amazon เริ่มจาก book
Apple เริ่มจาก computer
Smile Migraine เริ่มจาก migraine

นวัตกรรมที่ยิ่งใหญ่ เกิดจาก obsession ไม่ใช่ diversification

3. Fast is better than slow

เร็ว ดีกว่า ช้า

ไม่ใช่เร็วแบบสะเพร่า
แต่คือ เร็วในการเรียนรู้ (speed of learning)

• สร้างเร็ว

• ทดสอบเร็ว

• พังเร็ว

• ปรับเร็ว

ในโลกสุขภาพ นี่แปลว่า:

• early pilot

• real-world data

• rapid iteration

• ไม่รอ perfect guideline บนกระดาษ

4. Democracy on the web works

ปัญญารวมหมู่ทำงานได้จริง

คุณค่าไม่ได้มาจาก “ตำแหน่ง”
แต่มาจาก “การมีส่วนร่วม”

รีวิว
rating
open-source
community
co-creation

ในเชิงสุขภาพ:
patient voice, caregiver voice, nurse voice, junior doctor voice
สำคัญไม่แพ้ professor

5. You don’t need to be at your desk to need an answer

ความรู้ต้องไปหาคน ไม่ใช่รอคนมาหาความรู้

นี่คือรากของ mobile health, telemedicine, AI copilot

สุขภาพยุคใหม่ =
คำตอบต้องอยู่

• ในมือถือ

• ในบ้าน

• ในชีวิตประจำวัน
  ไม่ใช่แค่ในโรงพยาบาล

6. You can make money without doing evil

ทำธุรกิจโดยไม่ทรยศมนุษย์

นี่คือจริยธรรมของ innovation

• ไม่เอาข้อมูลคนไข้ไปขาย

• ไม่ lock-in คนป่วย

• ไม่สร้าง dependency เพื่อกำไร

• ไม่ optimize revenue บนความทุกข์

องค์กรที่ยั่งยืน ไม่ได้ถามแค่ว่า
“โตไหม”
แต่ถามว่า
“เรากำลังทำให้โลกแบบไหนโต”

7. There’s always more information out there

ความรู้ไม่มีวันครบ

องค์กรที่ตายเร็ว คือองค์กรที่คิดว่าตัวเอง “รู้พอแล้ว”

นี่คือเหตุผลที่ research, R&D, data, AI, lifelong learning
ไม่ใช่ department
แต่มันคือ “วัฒนธรรม”

8. The need for information crosses all borders

ความรู้ไม่ควรถูกกั้นด้วยพรมแดน

โรคไม่รู้จักสัญชาติ
ข้อมูลสุขภาพไม่ควรถูกขังในไซโล
นวัตกรรมไม่ควรหยุดที่ประเทศ

นี่คือรากของ:

• global health

• open science

• multicenter data

• cross-border innovation

9. You can be serious without a suit

จริงจังได้ โดยไม่ต้องแข็ง

ความน่าเชื่อถือ ไม่ได้มาจากเนกไท
แต่มาจาก:

• ความจริง

• ความสามารถ

• ความจริงใจ

วัฒนธรรมนวัตกรรมต้อง “ปลอดภัยพอให้คิด เล่น ถาม ผิด”

10. Great just isn’t good enough

ดีมากแล้ว…ยังไม่พอ

นี่คือคำสาปและพรขององค์กรนวัตกรรม

เมื่อ “ดี” กลายเป็น comfort zone
“ยอดเยี่ยม” จะไม่เกิด

นี่คือเหตุผลที่ Google ฆ่าผลิตภัณฑ์ของตัวเอง
Apple disrupt ตัวเอง
และองค์กรที่อยู่รอดยาว มักกล้าทำลายสิ่งที่ยังเวิร์ก

มองภาพรวม

Ten Things นี้จริงๆ คือ:

• นวัตกรรมที่เริ่มจากมนุษย์

• เติบโตด้วยความเร็วในการเรียนรู้

• ขับเคลื่อนด้วยจริยธรรม

• ขยายด้วยความร่วมมือ

• และไม่เคยพอใจกับความสำเร็จเดิม

หากเราเรียนรู้จากองค์กรที่เติบโต เราก็จะเรียนรู้ที่จะเติบโต

ASAN NANUM FOUNDATION - KOREA INNOVATION ENTREPRENEURSHIP HUB Visiting Experience

กลางปี ได้มีโอกาสไป Korea ดู Startup Ecosystem ที่ ประเทศ เกาหลี และหนึ่งในที่ ที่รู้สึก wow คือ ASAN NANUM FOUNDATION ครับ

การเดินทางครั้งนี้ ไปกับ BaScii แห่งจุฬาลงกรณ์ มหาวิทยาลัยครบ

มูลนิธิอาซานนาอึม (Asan Nanum Foundation) เป็นองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรที่มีบทบาทสำคัญที่สุดแห่งหนึ่งในระบบนิเวศนวัตกรรมของสาธารณรัฐเกาหลี (เกาหลีใต้) ขอเขียนถึงความครอบคลุม 4 เสาหลักสำคัญ ได้แก่ การสร้างวัฒนธรรมผู้ประกอบการ (Entrepreneurship Culture), การสนับสนุนสตาร์ทอัพ (Startup Support), การสร้างนวัตกรรมสังคม (Social Innovation), และการวิจัยระบบนิเวศ (Ecosystem Research) และหาข้อมูลเพิ่มเติมด้วย AI generated content ร่วมด้วย

ในขณะนี้ มูลนิธิอาซานนาอึมไม่ได้ดำเนินงานในฐานะ "ผู้ให้ทุน" (Donor) แบบดั้งเดิม แต่ดำเนินงานในฐานะ "ผู้สร้างระบบนิเวศ" (Ecosystem Builder) ที่ใช้กลยุทธ์ "Venture Philanthropy" หรือการกุศลเชิงร่วมลงทุน เพื่อแก้ไขปัญหาเชิงโครงสร้างของเศรษฐกิจเกาหลีใต้ โดยเฉพาะปัญหาการขาดแคลนนวัตกรรมใหม่และการว่างงานในเยาวชน ภายใต้จิตวิญญาณ "Asan Spirit" ของผู้ก่อตั้งฮุนได จอง จู-ยอง ที่ได้รับการตีความใหม่ให้เข้ากับยุคเศรษฐกิจดิจิทัล 1

ขอเขียนถึง รายละเอียดของหลักสูตรการศึกษาสำหรับเยาวชนและครู กลไกการบริหารพื้นที่บ่มเพาะ MARU ที่ใช้ปรัชญา "Pay-it-Forward" การบริหารจัดการกองทุน Angel Fund มูลค่ามหาศาลที่ทำหน้าที่เป็นทุนเร่งปฏิกิริยา (Catalytic Capital) รวมถึงความพยายามในการผลักดันนโยบายสาธารณะผ่านรายงาน "Startup Korea!" ที่มีอิทธิพลต่อการแก้ไขกฎหมายของรัฐบาลเกาหลีใต้

ปฐมบท: มรดกทางจิตวิญญาณและบริบทการก่อตั้ง (Genesis and Philosophy)

จาก "ปาฏิหาริย์แห่งแม่น้ำฮัน" สู่ "วิกฤตความหวังของคนรุ่นใหม่"

การจะเข้าใจบทบาทของมูลนิธิอาซานนาอึม จำเป็นต้องย้อนกลับไปทำความเข้าใจบริบททางประวัติศาสตร์ที่เป็นรากฐานขององค์กร มูลนิธิก่อตั้งขึ้นในเดือนตุลาคม ปี 2011 โดยตระกูลจองและกลุ่มบริษัทฮุนได เพื่อรำลึกถึงวาระครบรอบ 10 ปีการจากไปของ ท่านจอง จู-ยอง (Chung Ju-yung) ผู้ก่อตั้งกลุ่มฮุนได 1

จอง จู-ยอง หรือ "อาซาน" (Asan - นามปากกาที่ตั้งตามชื่อบ้านเกิด) คือสัญลักษณ์ของการฟื้นฟูเกาหลีใต้จากเถ้าถ่านสงครามสู่การเป็นมหาอำนาจทางเศรษฐกิจ วลีอมตะของท่านที่ว่า "คุณลองทำดูหรือยัง?" (Have you tried it? / 이봐, 해봤어?)" สะท้อนถึงจิตวิญญาณที่ไม่ยอมแพ้ (Can-do Spirit) และความกล้าที่จะบุกเบิกพรมแดนใหม่ 1 อย่างไรก็ตาม ในช่วงทศวรรษ 2010 เกาหลีใต้เผชิญกับสภาวะที่ต่างออกไป การเติบโตทางเศรษฐกิจชะลอตัว กลุ่มแชโบล (Chaebol) ที่เคยเป็นเครื่องยนต์หลักเริ่มมีข้อจำกัดในการสร้างงาน และคนรุ่นใหม่เผชิญกับภาวะ "Hell Joseon" หรือความสิ้นหวังในโอกาสทางสังคม

มูลนิธิอาซานนาอึมจึงถือกำเนิดขึ้นด้วยพันธกิจในการ "รื้อฟื้น" จิตวิญญาณแห่งการเป็นผู้ประกอบการนี้กลับมาอีกครั้ง แต่ไม่ใช่ในรูปแบบอุตสาหกรรมหนักแบบเดิม แต่เป็น "Frontier Entrepreneurship" ที่เน้นนวัตกรรม เทคโนโลยี และการแก้ปัญหาสังคม 4 วิสัยทัศน์ของมูลนิธิคือ "A world where if you believe it, you can achieve it" ซึ่งเป็นการส่งสารโดยตรงไปยังเยาวชนว่า โอกาสยังคงเป็นของผู้ที่กล้าลงมือทำ 2

1.2 โครงสร้างและพันธกิจหลัก (Structure and Core Mission)

มูลนิธิอาซานนาอึมดำเนินงานด้วยความเป็นอิสระและมีความเป็นมืออาชีพสูง โดยมีโครงสร้างการบริหารที่โปร่งใส มีการเผยแพร่รายงานประจำปีและรายงานการตรวจสอบบัญชีอย่างต่อเนื่อง 5 พันธกิจหลักของมูลนิธิแบ่งออกเป็น 4 เสาหลักที่สอดประสานกันอย่างลงตัว เพื่อสร้างวงจรชีวิตของผู้ประกอบการที่สมบูรณ์:

1. Spreading Entrepreneurship: การปลูกฝัง Mindset ตั้งแต่วัยเรียน

2. Startup Support: การสนับสนุนทรัพยากร พื้นที่ และเงินทุนสำหรับผู้เริ่มต้น

3. Social Innovation: การนำแนวคิดผู้ประกอบการไปใช้ในภาคสังคม (Non-profit)

4. Ecosystem Building & Research: การสร้างสภาพแวดล้อมและนโยบายที่เอื้ออำนวย

เสาหลักที่ 1: การปลูกฝังวัฒนธรรมผู้ประกอบการ (Cultivating Entrepreneurship Culture)

รากฐานที่สำคัญที่สุดของการสร้างชาติแห่งนวัตกรรมไม่ใช่เทคโนโลยี แต่คือ "ทัศนคติ" ของคนในชาติ มูลนิธิอาซานนาอึมจึงทุ่มเททรัพยากรจำนวนมากเพื่อปฏิรูประบบการศึกษาและการเรียนรู้ โดยมุ่งเน้นที่การเปลี่ยน "ผู้เรียน" ให้เป็น "ผู้ลงมือทำ" (Doers)

Asan Youth-Preneur: ห้องเรียนแห่งความล้มเหลวและการเรียนรู้

โครงการ Asan Youth-Preneur มุ่งเป้าไปที่นักเรียนระดับมัธยมศึกษา ซึ่งเป็นวัยที่กำลังค้นหาตัวตนและเส้นทางอาชีพ ในระบบการศึกษาเกาหลีที่เน้นการสอบแข่งขันและการท่องจำ โครงการนี้ถือเป็นการ "Disrupt" ห้องเรียนแบบเดิมอย่างสิ้นเชิง 2

หลักสูตรและกระบวนการเรียนรู้ (Curriculum Deep Dive)

หลักสูตรของ Asan Youth-Preneur ไม่ได้สอนการทำบัญชีหรือเศรษฐศาสตร์เบื้องต้น แต่สอนกระบวนการคิดเชิงนวัตกรรม โดยแบ่งออกเป็นโมดูลสำคัญดังนี้ 7:

• การสำรวจปัญหา (Problem Discovery): นักเรียนจะได้รับโจทย์ให้มองหาสิ่งที่เป็นปัญหาในชีวิตประจำวันหรือชุมชน โดยเฉพาะประเด็นด้านสิ่งแวดล้อม (Eco-friendly Innovation) และความยั่งยืน

• การระดมสมองและนวัตกรรม (Ideation & Brainstorming): ฝึกการคิดนอกกรอบและการทำงานเป็นทีม เพื่อสร้างโซลูชันที่เป็นไปได้

• การพัฒนาโมเดลธุรกิจ (Business Model Development): การใช้เครื่องมือ Business Model Canvas เพื่อวิเคราะห์องค์ประกอบของธุรกิจ เช่น คุณค่าที่ส่งมอบ (Value Proposition), กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย (Customer Segments), และช่องทางรายได้ 7

• การจำลองตลาด (Marketplace Simulation): กิจกรรม "Lights, Camera, Market!" หรือการจำลองธุรกิจ E-commerce ที่ให้นักเรียนได้ลองขายจริง เจรจาจริง และเผชิญกับความเสี่ยงจริง เพื่อเรียนรู้ทักษะความฉลาดทางดิจิทัล (Digital Intelligence) และจริยธรรมทางธุรกิจ 8

ผลสัมฤทธิ์และกิจกรรมต่อเนื่อง

โครงการนี้ไม่ได้จบแค่ในห้องเรียน แต่มีการจัดงาน "Failure Festival" และ "Demo Day" ซึ่งเป็นเวทีให้นักเรียนได้นำเสนอผลงาน (Pitching) ต่อสาธารณะ 9 นัยสำคัญของงาน "Failure Festival" คือการเฉลิมฉลองความล้มเหลว (Celebrating Failure) เพื่อเปลี่ยนทัศนคติของเยาวชนเกาหลีที่มักกลัวความผิดพลาด ให้มองความล้มเหลวเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้ โดยมีทีมเข้าร่วมโครงการแล้วกว่า 750 ทีม 9

Asan Teacher-Preneur: การสร้างครูผู้นำการเปลี่ยนแปลง

มูลนิธิตระหนักว่า "ครู" คือกุญแจสำคัญในการขยายผล (Scale) วัฒนธรรมผู้ประกอบการ หากครูยังสอนแบบเดิม นักเรียนก็ยากที่จะเปลี่ยน โครงการ Asan Teacher-Preneur จึงเกิดขึ้นเพื่อ "Train the Trainer" 2

• เปลี่ยนบทบาทครู: โครงการนี้มุ่งเปลี่ยนครูจาก "Lecturer" (ผู้บรรยาย) เป็น "Facilitator" (ผู้อำนวยความสะดวก) และ "Coach" ที่สามารถกระตุ้นให้นักเรียนคิดวิเคราะห์ได้

• เครื่องมือใหม่: ครูจะได้รับการฝึกอบรมการใช้เครื่องมือสมัยใหม่ เช่น Design Thinking, Lean Canvas และการใช้เทคโนโลยีในการจัดการเรียนการสอน เพื่อนำไปประยุกต์ใช้ในรายวิชาต่างๆ ไม่จำกัดเฉพาะวิชาธุรกิจ

Asan Entrepreneurship Review (AER): การสร้างองค์ความรู้ท้องถิ่น

ในอดีต มหาวิทยาลัยในเกาหลีมักใช้กรณีศึกษา (Case Studies) จาก Harvard Business School ซึ่งเป็นบริบทของสหรัฐฯ ทำให้ขาดความเชื่อมโยงกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของเกาหลี มูลนิธิอาซานนาอึมจึงริเริ่มโครงการ Asan Entrepreneurship Review (AER) เพื่ออุดช่องว่างนี้ 2

• เนื้อหาเชิงลึก: AER พัฒนากรณีศึกษาจากสตาร์ทอัพเกาหลีที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลว โดยเจาะลึกกระบวนการตัดสินใจ (Decision-making process) ในช่วงวิกฤต การขยายตลาด (Scaling), การระดมทุน (Fundraising), และการจัดการกับกฎระเบียบภาครัฐ (Regulation Issues) 2

• การนำไปใช้: กรณีศึกษาเหล่านี้ถูกนำไปใช้จริงในชั้นเรียนระดับมหาวิทยาลัยทั่วประเทศ ช่วยให้นักศึกษาได้เรียนรู้จาก "รุ่นพี่" ในวงการอย่าง Toss, Baedal Minjok (Woowa Brothers) หรือสตาร์ทอัพด้าน Deep Tech ซึ่งสร้างแรงบันดาลใจที่จับต้องได้มากกว่ากรณีศึกษาจากต่างประเทศ 12

เสาหลักที่ 2: การบ่มเพาะและสนับสนุนสตาร์ทอัพ (Startup Incubation & Support)

เมื่อเยาวชนมี "ใจ" ที่พร้อมแล้ว มูลนิธิจึงเตรียม "ดิน" ที่อุดมสมบูรณ์ไว้รองรับผ่านโครงสร้างพื้นฐานและโปรแกรมสนับสนุนที่ครบวงจรที่สุดแห่งหนึ่งในเอเชีย

อาณาจักร MARU: มากกว่าพื้นที่ทำงาน คือชุมชนแห่งการให้

MARU (ในภาษาเกาหลีหมายถึง ยอดเขา หรือ ห้องนั่งเล่นส่วนกลาง) เป็นโครงการ Flagship ด้านพื้นที่บ่มเพาะของมูลนิธิ ปัจจุบันมี 2 อาคารหลักในย่านยอกซัม (Yeoksam) คือ MARU 180 (เปิดปี 2014) และ MARU 360 (เปิดปี 2021) 10

สิทธิประโยชน์มูลค่ามหาศาล (MARU Benefit)

สตาร์ทอัพที่ผ่านการคัดเลือกเข้าสู่ MARU จะได้รับสิทธิประโยชน์ที่คิดเป็นมูลค่าทางเศรษฐกิจสูงถึง 1.4 พันล้านวอนต่อปี (ประมาณ 1 ล้านดอลลาร์สหรัฐ) ต่อทีม 16 ซึ่งประกอบด้วย:

• Office Space: พื้นที่สำนักงานฟรี หรือราคาต่ำมาก พร้อมสิ่งอำนวยความสะดวกระดับ World-class เช่น สตูดิโอถ่ายทำ, ห้องประชุม, โซนพักผ่อน และแม้แต่ Kids Zone สำหรับผู้ประกอบการที่มีบุตร 15

• Cloud & Software: เครดิตการใช้งาน AWS, Microsoft Azure และซอฟต์แวร์บริหารจัดการต่างๆ

• Professional Services: บริการด้านกฎหมาย บัญชี และการแปลภาษา ซึ่งเป็น Pain point สำคัญของสตาร์ทอัพยุคเริ่มต้น

วัฒนธรรม Pay-it-Forward

จุดเด่นที่สุดของ MARU ไม่ใช่สิ่งของ แต่คือวัฒนธรรม "Pay-it-Forward" สตาร์ทอัพรุ่นพี่ที่ประสบความสำเร็จจะกลับมาช่วยรุ่นน้อง ผ่านกิจกรรม Mentoring หรือการแชร์ประสบการณ์ ก่อให้เกิด Community ที่เข้มแข็งและยั่งยืน 10 นอกจากสตาร์ทอัพแล้ว พื้นที่ MARU ยังเปิดให้ VC และ Accelerator เข้ามาตั้งสำนักงาน เพื่อให้เกิดการปฏิสัมพันธ์ (Collision) ระหว่างผู้มีเงินทุนและผู้มีไอเดียอย่างเป็นธรรมชาติ

Chung Ju-yung Startup Competition: เวทีเกียรติยศ

จัดการแข่งขันต่อเนื่องมาตั้งแต่ปี 2012 การแข่งขัน Chung Ju-yung Startup Competition ถือเป็นเวทีแจ้งเกิดที่ทรงอิทธิพลที่สุดสำหรับสตาร์ทอัพเกาหลี 14

• กระบวนการเร่งการเติบโต (Acceleration Process): การแข่งขันนี้ไม่ใช่แค่การประกวด Pitching วันเดียวจบ แต่เป็นโครงการระยะยาว 6 เดือน ทีมที่ผ่านเข้ารอบจะได้รับเงินทุนตั้งต้น (Seed Funding), พื้นที่ทำงานใน MARU, และการโค้ชอย่างเข้มข้นจากผู้เชี่ยวชาญ 10

• ประเภทการแข่งขัน (Tracks): เพื่อให้สอดคล้องกับทิศทางโลก การแข่งขันได้แบ่ง Track ออกเป็นกลุ่มเฉพาะ เช่น Global Track (สำหรับทีมที่มุ่งเน้นตลาดตปท.), Healthcare, AI, และ Climate Tech ซึ่งสะท้อนวิสัยทัศน์ของมูลนิธิที่ต้องการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนขึ้น 16

• สถิติความสำเร็จ: ตลอดระยะเวลากว่า 10 ปี มีผู้เข้าร่วมหลายพันทีม และอัตราการอยู่รอด (Survival Rate) ของทีมที่ผ่านโครงการนี้สูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดอย่างมีนัยสำคัญ ตัวอย่างผู้ชนะในปี 2024 เช่น "Big Mobility" (แพลตฟอร์มที่จอดรถบรรทุก) และ "Hummingbirds" (โซลูชันสื่อสารภายในองค์กร) สะท้อนความหลากหลายของนวัตกรรม 18

Chung Ju-yung Angel Investment Fund: ทุนเปลี่ยนโลก

มูลนิธิทำหน้าที่เป็น "Catalyst" ในตลาดทุนผ่านกองทุน Chung Ju-yung Angel Investment Fund ซึ่งก่อตั้งในปี 2012 ด้วยเงินทุนตั้งต้น 100,000 ล้านวอน (ประมาณ 75 ล้านดอลลาร์สหรัฐ) 14

• กลยุทธ์ Fund of Funds: แทนที่จะลงทุนตรงในสตาร์ทอัพ (Direct Investment) เพียงอย่างเดียว กองทุนนี้เน้นลงทุนในกองทุน VC และ Accelerator อื่นๆ เพื่อกระจายความเสี่ยงและสร้างตัวคูณ (Multiplier Effect) ทางเศรษฐกิจ

• ผลกระทบเชิงตัวเลข: ณ ปี 2024 กองทุนนี้ได้เติบโตและมีส่วนร่วมในการสร้างกองทุนรวมมูลค่ากว่า 2.1 ล้านล้านวอน (ประมาณ 1.6 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ) และลงทุนในกองทุนย่อยกว่า 53 แห่ง 14 นี่คือหลักฐานเชิงประจักษ์ของการใช้เงินทุนมูลนิธิเพื่อกระตุ้นตลาดการลงทุนของประเทศอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

เสาหลักที่ 3: การขยายสู่พรมแดนโลก (Global Expansion Strategy)

ปัญหาคลาสสิกของสตาร์ทอัพเกาหลีคือปรากฏการณ์ "กบในกะลา" (Frog in the well) หรือการเก่งแค่ในประเทศแต่ไปไม่รอดในตลาดโลก มูลนิธิอาซานนาอึมจึงวางยุทธศาสตร์เชิงรุกเพื่อทลายกำแพงนี้

Asan Voyager: หนังสือเดินทางสู่ความสำเร็จ

โครงการ Asan Voyager ออกแบบมาเพื่อปิดจุดอ่อนของสตาร์ทอัพเกาหลีในการบุกตลาดสหรัฐฯ โดยเฉพาะ 2

ตารางที่ 1: รายละเอียดการสนับสนุนภายใต้โครงการ Asan Voyager

ประเภทการสนับสนุน

รายละเอียด

มูลค่า/ขอบเขต

Financial Support

เงินสนับสนุนค่าที่พักและการเดินทางสำหรับการสำรวจตลาดสหรัฐฯ

สูงสุด 20 ล้านวอน (ประมาณ 15,000 USD)

Event Participation

เงินสนับสนุนเพิ่มเติมสำหรับการออกบูธงานระดับโลก เช่น CES, TechCrunch Disrupt

สูงสุด 5 ล้านวอน

Expert Mentoring

คำปรึกษา 1:1 จากผู้เชี่ยวชาญในตลาดสหรัฐฯ (เช่น อดีต CEO Radish, VC จาก Collaborative Fund)

ไม่จำกัดมูลค่า (In-kind value)

Local Office

สิทธิ์ในการใช้งานพื้นที่ทำงานและที่พักใน MARU SF

ตามระยะเวลาโครงการ

MARU SF: ฐานบัญชาการในซิลิคอนวัลเลย์

ในเดือนพฤศจิกายน 2024 มูลนิธิได้เปิดตัว MARU SF ณ เมือง San Mateo รัฐแคลิฟอร์เนีย ซึ่งถือเป็นก้าวสำคัญทางยุทธศาสตร์ 14

• Strategic Location: ตั้งอยู่ใจกลางระหว่าง San Francisco และ Palo Alto ทำหน้าที่เป็นจุดเชื่อมต่อ (Hub) ที่สตาร์ทอัพเกาหลีสามารถเดินทางไปพบนักลงทุนหรือพาร์ทเนอร์ได้อย่างสะดวก

• Soft Landing: ปัญหาใหญ่ของสตาร์ทอัพเกาหลีคือค่าครองชีพที่สูงลิ่วใน Bay Area MARU SF ช่วยแก้ปัญหานี้ด้วยการให้บริการที่พักและสำนักงานระยะสั้น (Short-term housing & co-working) ทำให้ผู้ประกอบการสามารถโฟกัสที่งานได้โดยไม่ต้องกังวลเรื่องการหาที่พัก

• Community Bridge: ทำหน้าที่เป็นสะพานเชื่อมโยงชุมชนเกาหลีพลัดถิ่น (Korean Diaspora) ที่ทำงานในบริษัทเทคโนโลยีชั้นนำ (Google, Meta, Apple) ให้กลับมาช่วยเหลือรุ่นน้องจากบ้านเกิด

เสาหลักที่ 4: นวัตกรรมสังคม (Social Innovation & Nonprofit Sector)

มูลนิธิอาซานนาอึมเชื่อว่า "ความเป็นผู้ประกอบการ" (Entrepreneurship) เป็นทักษะสากลที่จำเป็นไม่แพ้กันในภาคสังคม (Social Sector) เพื่อแก้ไขปัญหาสังคมที่ซับซ้อนอย่างยั่งยืน

Asan Frontier Academy: หลักสูตร MBA เพื่อสังคม

ภาคประชาสังคม (NGO/NPO) ของเกาหลีมักประสบปัญหาขาดแคลนบุคลากรที่มีทักษะการบริหารจัดการแบบมืออาชีพ มูลนิธิจึงจัดตั้ง Asan Frontier Academy ขึ้นเพื่อยกระดับศักยภาพของ "ผู้นำระดับกลาง" (Mid-level Managers) ในองค์กรเหล่านี้ 24

• หลักสูตรเข้มข้น (Intensive Curriculum): เป็นหลักสูตรระยะเวลา 7 เดือน ที่ผู้เรียนต้องลางานมาร่วมอบรมหรือจัดสรรเวลาอย่างจริงจัง เนื้อหาครอบคลุม 5 โมดูลหลัก ได้แก่:

1. Strategic Management: การวางแผนกลยุทธ์องค์กร

2. Human Resources & Leadership: การบริหารคนและภาวะผู้นำ

3. Marketing & Fundraising: การตลาดและการระดมทุนสมัยใหม่

4. Finance & Accounting: การเงินสำหรับองค์กรไม่แสวงหากำไร

5. Social Innovation & Design Thinking: กระบวนการคิดเชิงออกแบบเพื่อแก้ปัญหาสังคม 25

• Capstone Project: ผู้เรียนต้องรวมกลุ่มกันทำโปรเจกต์จริงเพื่อแก้ปัญหาขององค์กรตนเองหรือปัญหาสังคม โดยมีที่ปรึกษาประกบอย่างใกล้ชิด

• Global Field Trip: การพาผู้เรียนไปดูงานองค์กรนวัตกรรมสังคมชั้นนำในต่างประเทศ (เช่น สหรัฐฯ หรือ ยุโรป) เพื่อเปิดโลกทัศน์และนำ Best Practices กลับมาปรับใช้ 25

Asan Nonprofit Startup: เปลี่ยนองค์กรการกุศลเป็นสตาร์ทอัพ

โครงการนี้มุ่งเน้นการบ่มเพาะองค์กรภาคสังคมใหม่ๆ ให้มีโครงสร้างการทำงานที่คล่องตัว (Agile) และวัดผลได้เหมือนสตาร์ทอัพ 10

• Growth & Challenge Tracks: แบ่งการสนับสนุนออกเป็นแทร็กสำหรับองค์กรที่ต้องการขยายผล (Growth) และองค์กรที่เพิ่งเริ่มต้น (Challenge)

• Impact Acceleration: เน้นการใช้เทคโนโลยีและโมเดลธุรกิจที่ยั่งยืน (Revenue-generating models) เพื่อลดการพึ่งพาเงินบริจาคเพียงอย่างเดียว

มันสมองของระบบนิเวศ: การวิจัยและการผลักดันนโยบาย (Research & Advocacy)

บทบาทที่โดดเด่นและสร้างผลกระทบในวงกว้างที่สุดของมูลนิธิ คือการทำหน้าที่เป็น Think Tank ให้กับวงการสตาร์ทอัพเกาหลี

รายงาน "Startup Korea!": เข็มทิศปฏิรูปประเทศ

ในแต่ละปี มูลนิธิจะร่วมมือกับพันธมิตร (เช่น AWS, Startup Alliance, Korea Startup Forum) เผยแพร่รายงาน "Startup Korea!" ซึ่งถือเป็น "สมุดปกขาว" (White Paper) ที่ทรงอิทธิพลที่สุดเล่มหนึ่ง 12

ประเด็นขับเคลื่อนนโยบายที่สำคัญ (Key Policy Advocacy Areas):

1. Regulatory Sandbox: เรียกร้องให้รัฐบาลผ่อนปรนกฎระเบียบสำหรับธุรกิจรูปแบบใหม่ (New Biz Models) เช่น Telemedicine (การแพทย์ทางไกล) ซึ่งถูกห้ามในเกาหลีมายาวนาน, Legal Tech, และ Fintech

2. Corporate Venture Capital (CVC): ผลักดันให้มีการแก้กฎหมายเพื่อให้บริษัทโฮลดิ้ง (Holding Companies) สามารถจัดตั้ง CVC ได้ง่ายขึ้น เพื่อปลดล็อกเงินทุนจากภาคเอกชนเข้าสู่ระบบสตาร์ทอัพ 28

3. Data Economy: การสนับสนุนการใช้ข้อมูลส่วนบุคคลอย่างปลอดภัยเพื่อธุรกิจ (MyData)

ผลจากการผลักดันอย่างต่อเนื่อง ทำให้รัฐบาลเกาหลีใต้มีการปรับปรุงกฎหมายและนโยบายหลายฉบับ รวมถึงการจัดตั้งเขตพื้นที่พิเศษ (Regulation-free zones) ซึ่งแสดงให้เห็นถึงพลังของ "ข้อมูล" ในการเปลี่ยนแปลงสังคม 28

การวิจัยระบบนิเวศ (Ecosystem Activation Research)

มูลนิธิยังทำการติดตามดัชนีชี้วัดความสามารถในการแข่งขันของเกาหลีเทียบกับโลก ตัวอย่างเช่น การวิจัยที่พบว่าสตาร์ทอัพเกาหลีมีอัตราการออกสู่ตลาดโลกเพียง 7% เมื่อเทียบกับสิงคโปร์ (90%) และอิสราเอล (80%) ข้อมูลเหล่านี้เป็นกระจกสะท้อนให้ภาครัฐและเอกชนตระหนักถึงความจำเป็นเร่งด่วนในการปรับกลยุทธ์ Globalization 30

บทวิเคราะห์ ผลกระทบ ความท้าทาย และก้าวต่อไป (In-depth Analysis & Future Outlook)

การเปลี่ยนผ่านสู่ Venture Philanthropy

ความสำเร็จของมูลนิธิอาซานนาอึมเกิดจากการเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (Paradigm Shift) จากการบริจาคแบบดั้งเดิมสู่ Venture Philanthropy คือการมองเงินบริจาคเป็น "เงินลงทุนทางสังคม" ที่ต้องหวังผลตอบแทน (ROI) ในรูปแบบของผลกระทบเชิงบวก

• Risk Tolerance: มูลนิธิยอมรับความเสี่ยงได้สูงกว่าภาครัฐ (High Risk Appetite) จึงสามารถลงทุนในโครงการทดลอง (Pilot Projects) หรือสนับสนุนสตาร์ทอัพในระยะ Seed Stage ที่ยังไม่มีใครกล้าลงทุนได้

• Leverage: การใช้เงินทุนของมูลนิธิไปดึงดูดเงินทุนภายนอก (ผ่าน Angel Fund) ทำให้มูลค่าผลกระทบขยายตัวเป็นทวีคูณ

ความท้าทายที่ยังคงอยู่ (Persistent Challenges)

แม้จะประสบความสำเร็จอย่างสูง แต่ระบบนิเวศที่มูลนิธิสร้างขึ้นยังต้องเผชิญกับโจทย์ใหญ่:

1. Deep Tech & Climate Crisis: ในขณะที่โลกกำลังมุ่งสู่ Net Zero สตาร์ทอัพเกาหลีในสาย Climate Tech ยังต้องการการสนับสนุนอีกมาก ซึ่งมูลนิธิเริ่มขยับตัวผ่านการปรับ Track การแข่งขันและการลงทุน แต่ยังต้องอาศัยเวลาในการบ่มเพาะเทคโนโลยีเชิงลึก 19

2. Regional Disparity: กิจกรรมส่วนใหญ่ยังกระจุกตัวอยู่ในโซล (Gangnam/Yeoksam) การกระจายโอกาสสู่ภูมิภาคอื่น (Non-Capital Areas) ยังเป็นสิ่งที่ท้าทาย

3. Cultural Barriers in Global Market: แม้จะมี Voyager หรือ MARU SF แต่กำแพงภาษาและวัฒนธรรมการทำงานยังเป็นอุปสรรคสำคัญที่ทำให้สตาร์ทอัพเกาหลีขยายตัว (Scale) ในระดับโลกได้ยากกว่าคู่แข่งจากประเทศที่ใช้ภาษาอังกฤษ

มูลนิธิอาซานนาอึมได้พิสูจน์บทบาทในการเป็น "กระดูกสันหลัง" ของวงการนวัตกรรมเกาหลีใต้ ผ่านการทำงานที่สอดประสานกันทั้ง 4 เสาหลัก ตั้งแต่การสร้างคน (Education) การสร้างธุรกิจ (Support) การสร้างผู้นำสังคม (Social Innovation) ไปจนถึงการสร้างกฎกติกาใหม่ (Policy Advocacy)

ด้วยมรดกทางความคิดของ จอง จู-ยอง ที่ว่า "ไม่มีความล้มเหลว มีแต่บททดสอบ" มูลนิธิอาซานนาอึมกำลังนำพาคนรุ่นใหม่ของเกาหลีใต้ก้าวข้ามขีดจำกัดทางเศรษฐกิจและสังคม เพื่อสร้างอนาคตที่ทุกคนสามารถเป็น "ผู้ประกอบการ" ในชีวิตของตนเองได้อย่างแท้จริง

การปรับตัวต่อไปของ OpenAI - ท่ามกลาง “แซนด์วิชแห่งสงคราม”

นอกจาก สมรภูมิ geopolitic และ สงครามระหว่างประเทศ เราก็ยังเห็นว่า ยยังมีสมรภูมิเทคโนโลยีอย่าง AI ที่กำลังเดือดเหมือนกัน

Sam Altman ซีอีโอแห่ง OpenAI ประกาศ ศัตรูตัวจริงไม่ใช่ Google แต่คือ Apple พร้อมงัดไม้เด็ดเข้าสู่สนามฮาร์ดแวร์เต็มตัว ดันโครงการสร้างอุปกรณ์ AI คู่ใจ (AI Companions) สู่มือผู้บริโภค ก่อนที่ยุคแห่ง ‘AI without a body’ จะกลายเป็นอดีต

จากซอฟต์แวร์สู่ฮาร์ดแวร์: เพราะ AI ต้องมี “บ้าน”

การมองภาพการแข่งขัน ทำไม Open AI ถึงเสียเปรียบ เพราะว่ามันมี Gap ในการแข่งขัน

Altman มองภาพว่า การแข่งขัน AI ทุกวันนี้ อาจกำลังหลงประเด็น เพราะแท้จริงแล้ว จุดชี้เป็นชี้ตายไม่ได้อยู่ที่ใครโมเดลฉลาดกว่า แต่อยู่ที่ “ใครเข้าถึงผู้ใช้ได้ก่อน”

“สมาร์ทโฟนในปัจจุบัน ไม่ได้ถูกออกแบบมาให้เป็น AI Companion”
– Sam Altman, CEO, OpenAI

ในมื้อกลางวันกับสื่อมวลชนที่นิวยอร์ก Altman ได้ฉายภาพอนาคตว่า AI จะไม่ใช่แค่แอปฯ แต่ต้องมี ร่าง — ต้องมีฮาร์ดแวร์เฉพาะของตัวเอง มิฉะนั้น วันหนึ่งเมื่อ Apple หรือ Google ฝังโมเดล AI ลงในระบบปฏิบัติการ ผู้ใช้จะไม่เปิดแอปฯ ChatGPT อีกต่อไป

“Code Red” กับยุทธการหยุดทุกอย่างเพื่อเร่งเครื่อง

เมื่อสัปดาห์ที่แล้ว Altman ประกาศภาวะ “Code Red” ภายใน OpenAI พร้อมคำสั่งระดับสูง:

• พักโปรเจกต์รองทั้งหมด 8 สัปดาห์

• ทุ่มทรัพยากรทุกอย่างไปที่การอัปเกรด ChatGPT

• รับมือแรงกดดันจากโมเดล Gemini ของ Google ที่ตีตื้นขึ้นมา

นี่คือ 3 สิ่งที่เป็นหมุดหมาย

Gemini 3 ล่าสุดของ Google ทำคะแนนแซงหน้า GPT บน LM Arena ได้สำเร็จ ทำให้ OpenAI ต้องรีบปล่อย GPT-4.5 (หรือ 5.2) เร็วกว่ากำหนดเพื่อรักษาฐานผู้ใช้กว่า 800 ล้านคนต่อสัปดาห์ ไม่ให้ไหลไปสู่ Gemini ที่ตอนนี้มียอดใช้งานถึง 650 ล้านคนต่อเดือน

ฮาร์ดแวร์คือหัวใจ: จับมือ Jony Ive ดึงทีม Apple สร้าง “AI Gadget”

แต่นี่ไม่ใช่เกมส์ ที่ Altman แห่ง Open AI มองไม่เห็น จริง ๆ มีการเตรียมการไว้ก่อนแล้ว แต่เพียงตอนนี้ต้องเร่งเวลาเปลี่ยน และปรับ timeline เพื่อเปลี่ยนเกมส์รับเป็นเกมรุก สิ่งที่เค้าเตรียมการ

• ดึงตัววิศวกรจาก Apple มากกว่า 40 คนแล้ว ทั้งทีมกล้อง, wearables, หุ่นยนต์ และระบบเสียง

• ซื้อกิจการ “io” สตาร์ทอัพของ Jony Ive (อดีตตำนานดีไซน์ Apple) มูลค่า 6.5 พันล้านดอลลาร์

• ร่วมมือกับอดีตผู้บริหาร Apple อย่าง Tang Tan และ Evans Hankey เพื่อปั้นอุปกรณ์ AI รูปแบบใหม่

โดย Jony Ive บอกว่าแนวคิดต้นแบบ Gadget AI ของพวกเขา จะมีดีไซน์ที่ “สง่างาม สวยงาม และขี้เล่น” พร้อมเปิดตัวได้ในช่วงปลายปี 2026

หันมาดู คำของ Altman บ้าง

ทำไม Altman ถึง “กลัว” Apple มากกว่า Google?

ข้อเด่นของ apple ไม่ใช่ เรื่อง เทคโนโลยี แต่คือ “ผู้คุมระบบนิเวศ”

การสร้างระบบนิเวศของตัวเอง คือการสร้างกรอบของความได้เปรียบ เป็นสิ่งที่ software ทำไม่ได้ หากไม่มีบ้านอย่าง hardware

• ChatGPT ไม่มีบ้านของตัวเอง ต้องอยู่ในมือถือของคนอื่น หากวันหนึ่ง Apple พัฒนา Siri ที่ฉลาดพอ ผู้ใช้จะไม่เปิดแอปฯ ChatGPT อีกต่อไป แต่สั่งงานผ่าน OS โดยตรง

• Apple มี Ecosystem ที่ผูกผู้ใช้ไว้แน่น และแม้จะมีปัญหาภายใน เช่น การไหลออกของวิศวกรระดับสูง และต้องพึ่ง Google Gemini มาช่วย Siri ชั่วคราว แต่ก็ยังเป็นยักษ์ใหญ่ที่พร้อมกลับมาทุกเมื่อ

ตอนนี้ หากมองให้ชัด OpenAI กำลังอยู่ในช่วง “แซนด์วิชแห่งสงคราม” ที่ถูกบีบจากสองยักษ์

OpenAI กำลังอยู่ใน “ภาวะแซนด์วิช”:

• ด้านหนึ่งคือ Google ที่กำลังตีตื้นขึ้นมาด้วย Gemini

• อีกด้านคือ Apple ที่พร้อมฝัง AI ลงในระบบนิเวศระดับโลก

หากไม่มีฮาร์ดแวร์ของตัวเอง OpenAI เสี่ยงเป็นแค่ "ผู้เช่า" บนแพลตฟอร์มของคนอื่น

นี่คือการเดิมพันครั้งใหญ่: ไม่ใช่แค่เทคโนโลยี... แต่คือประสบการณ์มนุษย์

การดึง Jony Ive ไม่ใช่แค่เรื่องดีไซน์สวย แต่คือการ เดิมพันด้วยประสบการณ์ผู้ใช้ (UX)

Altman เชื่อว่า สมาร์ทโฟนแบบเดิม “ไม่ใช่คำตอบ” สำหรับ AI ที่จะกลายเป็นเพื่อนคู่ใจมนุษย์

อุปกรณ์ใหม่อาจไม่ใช่จอ อาจไม่มีปุ่ม หรืออาจเป็น wearables ที่ตอบสนองต่อคำสั่งและอารมณ์ของผู้ใช้ได้อย่างเป็นธรรมชาติ — และนั่นอาจเปลี่ยนพฤติกรรมมนุษย์ครั้งใหญ่ที่สุดนับตั้งแต่ iPhone เปิดตัวจาก “แอปยอดนิยม” สู่ “เจ้าของเวที”

สงคราม AI กำลังเปลี่ยนจากเวทีของซอฟต์แวร์ไปสู่สนามของฮาร์ดแวร์และประสบการณ์ใช้งาน

OpenAI ต้องการเปลี่ยนจากผู้ตาม Platform ไปเป็น Platform Owner เอง

“Code Red” ที่ประกาศ ไม่ใช่แค่เสียงสัญญาณเตือนภัย — แต่นี่คือการเดินหมากใหม่ของ Altman เพื่อไม่ให้ AI อันชาญฉลาดต้องติดอยู่ใน “บ้านของคนอื่น” ตลอดไป

Red Code: เมื่อโลกกำลังกดสัญญาณเตือน — และผู้นำต้องตัดสินใจให้เร็วกว่าเมื่อวาน

สัปดาห์ที่แล้ว ทั่วโลกได้ยินเจ้าพ่อ AI อย่าง Sam Altman ประกาศ Red Code ให้กับพนักงาน บริษัทตัวเองคือ Open AI

คนส่งสัย อะไรคือ red code กัน

รหัสสีแดง สัญญาณเตือน อันตรายที่ต้องปรับตัว

คำเตือนนี้ แปลว่า เรากำลังต่อสู้กับการเปลี่ยนแปลง ความเสี่ยง และการแข่งขัน

“ถ้าคุณไม่ปรับตัวตอนนี้ คุณอาจไม่มีเวลาให้ปรับตัวอีกต่อไป”

ต้องเบี่ยงจากแผนปัจจุบัน มายังแผนที่เร่งด่วน เพื่อให้บริษัทรอดตัวก่อน

ทำไมต้องมี red code ด้วย

ไม่มีก็ตาย ไม่มีก็ไม่รอด มันคือสัญญาณ ให้คนในบริษัท ได้ยินพร้อมกัน

เหมือนเสียงหวอ ของ emergency หันมามองหน่อย รอไม่ได้ เราตายกันหมด

เมื่อก่อน ที่สัญญาณของการเปลี่ยนแปลงไม่รุนแรง ไม่รวดเร็วแบบนี้ ไม่มีใครกระตุ้น red code กัน

มันใช้ในภาวะสงครามเมื่อข้าศึกโจมตีเท่านั้นแหละ

แต่ในปัจจุบัน

ความเร็วของการเปลี่ยนแปลงมันมหาศาล

ความรุนแรงถึงขั้น กดให้บริษัทที่ไม่ปรับตัวจมหายไปใต้ดิน ไม่ได้เกิดอีก

ถึงมีคำว่า disruption เกิดขึ้นมา ไม่เกินความจริง

อย่าง Kodak เจ้าพ่อ film นั่นปะไร จากรุ่งเรือง อยู่ดี ๆ ตู้ม หาย

ตอนนี้ทุกอุตสาหกรรมกำลังกด Red Code พร้อมกัน

เวลาพูดถึง Red Code อาจนึกถึงแค่วงการเทคโนโลยี เช่น Google หรือ OpenAI ที่เร่งเครื่องรับมือ AI รุ่นใหม่
แต่ความจริงคือ ทุกอุตสาหกรรมกำลังกดสัญญาณเตือนพร้อมกัน — เพราะแรงสั่นสะเทือนมาจากหลายทิศ:

● ความเร็วของ AI ที่ทะลุเส้นคาดการณ์ทุกปี

● สังคมสูงวัยที่เร่งรัดให้ระบบสุขภาพต้องปรับตัวแบบวันต่อวัน

● ความกดดันด้านเศรษฐกิจและภูมิรัฐศาสตร์

● การเปลี่ยนแปลงด้านความคาดหวังของผู้บริโภคที่ไม่รอองค์กรใดทั้งนั้น

โลกกำลังก้าวสู่จุดที่ “ช้าแสดงว่าถอยหลัง”
และการประกาศ Red Code กลายเป็นทักษะผู้นำที่สำคัญพอๆ กับการคิดเชิงกลยุทธ์

มาดูตัวอย่างที่สะท้อน Red Code ในปัจจุบัน

เทคโนโลยี — เมื่อโมเดล AI ปรับตัวทุก 90 วัน

เราเห็นแล้วว่า Google, Meta, OpenAI ต่างต้องเร่งความเร็ว เพราะโมเดลใหม่สามารถ disrupt รายได้หลักในเวลาไม่กี่เดือน
การประกาศ Red Code ของบริษัทเหล่านี้ คือข้อความถึงโลกว่า:

“ความเสถียรไม่ใช่เป้าหมาย… ความเร็วต่างหากที่เป็นเกม”

ในยุคนี้ แพลตฟอร์มที่ไม่พัฒนาเร็วพอจะถูกแทนที่ทันทีด้วยเครื่องมือที่ดีกว่า ถูกกว่า ฉลาดกว่า

ในวงการ Healthcare เราก็มี Red Code

การเกิดโรคระบาด การเกิดภัยพิบัติ

แต่ การเตือน alert ไม่ใช่ว่า มันจะเกิดจากเหตุฉุกเฉินเสมอไป

แต่บางเรื่อง แม้เราจะรู้ แต่ว่าก็ต้องปรับตัวเร็ว เพราะบางการปรับตัว การพัฒนามันใช้เวลา

• ประชากรสูงวัยเพิ่มขึ้นรวดเร็ว

• Chronic diseases พุ่งสูง

• บุคลากรทางการแพทย์ขาดแคลน

• ระบบสาธารณสุขที่สร้างมาในศตวรรษก่อน… เริ่มไม่ตอบโจทย์ศตวรรษนี้

เสียงเตือนอาจไม่แรง แต่มันมาแน่

ถ้าไม่เร่งสร้างเทคโนโลยีใหม่ กระบวนการใหม่ และ workforce แบบใหม่ ระบบจะรับภาระไม่ไหวในอีก 10 ปีข้างหน้า

องค์กรไทย — Red Code ที่ซ่อนอยู่หลังคำว่า ‘เปลี่ยนยาก’

หลายองค์กรไทยมีทรัพยากร มีคนเก่ง มีตลาด แต่ยังติดกับดัก 2 อย่าง:

• วัฒนธรรมที่ชอบความมั่นคงมากกว่าความกล้าลอง

• โครงสร้างตัดสินใจที่ช้ากว่าความเร็วของโลกจริง

การประกาศ Red Code ในองค์กรไม่ใช่การสร้าง panic
แต่คือการ “ปลดล็อกความเฉื่อย”
เพื่อให้คนได้กลับมาทำงานในจุดที่สำคัญที่สุดจริงๆ

Red Code = Moment of Truth ของผู้นำ

ในมุมมองของผม Red Code เป็นมากกว่าสัญญาณเตือน
มันคือ Moment of Truth
ช่วงเวลาที่ผู้นำต้องเลือกว่าจะเป็นคน “ตามความเปลี่ยนแปลง” หรือ “นำความเปลี่ยนแปลง”

เรากำลังอยู่ในโลกที่การปรับตัวช้าไปเพียงหนึ่งปี
อาจหมายถึงการหายไปจากตลาดเหมือนกรณีของ Nokia, Blockbuster, หรือ Kodak

ผลกระทบที่เหมือนกันคือ
พวกเขามองเห็น Red Code… แต่ไม่ยอมฟังมัน

โอกาสของ Red Code: ผู้ชนะคือคนที่มองเห็นความเป็นไปได้ในวิกฤต

ทุก Red Code แอบซ่อน “หน้าต่างโอกาส” ไว้เสมอ:

✓ โอกาสในการ reset ทีมและวัฒนธรรม

✓ โอกาสในการสร้างนวัตกรรมที่องค์กรไม่เคยกล้าทำ

✓ โอกาสในการตัดทอนงานที่ไร้ความหมาย

✓ โอกาสในการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ตอบโลกยุคใหม่อย่างแท้จริง

ผมมองว่า Red Code เป็นเหมือนการบังคับให้เราย้อนถามคำถามที่สำคัญที่สุด:

สิ่งที่เรากำลังทำอยู่… ยังตอบโจทย์อนาคตหรือไม่?

ถ้าคำตอบไม่ชัดเจน นั่นคือเหตุผลที่เราควรประกาศ Red Code

เมื่อ Red Code เชื่อมโยงกับเทรนด์ใหญ่ของโลก

บทเรียนจากหลายอุตสาหกรรมสรุปเป็นภาพเดียวได้ว่า:

“อนาคตจะเป็นขององค์กรที่บริหารความเร็วได้
มากกว่าขององค์กรที่บริหารความสมบูรณ์แบบได้”

สิ่งที่กำลังเกิดขึ้นพร้อมกันคือ:

• AI เปลี่ยนโครงสร้างแรงงาน

• ผู้บริโภคเรียกร้องความ personalisation

• ประชากรสูงวัยกำลังกดดันระบบสุขภาพ

• ระบบการศึกษาแบบเก่าเริ่มไม่ตอบโจทย์

ทั้งหมดนี้คือ Red Code ของสังคมมนุษย์
และเราทุกคนเป็นส่วนหนึ่งของการแก้โจทย์นั้น

Call to Action: ถึงเวลาที่ผู้นำต้องกล้ากดปุ่ม Red Code ให้ตัวเอง

ผู้นำไม่จำเป็นต้องรอให้วิกฤตเกิดก่อนจึงจะปรับตัว
ในความเห็นของผม ผู้นำที่ดีที่สุดคือคนที่…

• กล้าส่งสัญญาณเตือนก่อนคนอื่น

• กล้าตัดสินใจในเวลาที่คนส่วนใหญ่ยังลังเล

• กล้าปรับโครงสร้าง วิสัยทัศน์ และวิธีทำงาน

• กล้าเชื่อว่าอนาคตยังสร้างใหม่ได้—ถ้าเริ่มตอนนี้

เราไม่สามารถควบคุมความเร็วของโลกได้
แต่เราควบคุมความเร็วของการปรับตัวของตัวเองได้เสมอ

การเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญที่สุดในชีวิตและในองค์กร
เริ่มต้นจากการกล้ากดปุ่มเตือนตัวเองว่า—

“ถึงเวลาเปลี่ยน… ตอนนี้”

ส่ิงที่มีค่าคือเวลา สิ่งที่น่าเสียดายคือเราไม่มเข้าใจคุณค่าของมัน

สิ่งที่ที่มีค่าที่สุดในชีวิตคือเวลา

สิ่งที่น่าเสียดายที่สุด คือเราไม่เข้าใจคุณค่าของมัน

บางคนใกล้จุดสุดท้ายของชีวิต เพิ่งเข้าใจความสำคัญของเวลา

คุณลุงคนนึง ใกล้วาระสุดท้ายที่คาดการณ์ ได้

บอก อจ. ว่า

เป็นมะเร็งมันมีข้อเสีย แต่มันก็มีข้อดี

อจ ถามว่า ข้อเสียเรารู้แล้ว

ข้อดีคืออะไร

“มันคาดการณ์ ได้ ทำให้เห็นความความสำคัญของเวลาทุกวินาที”

เราเห็นเข็มนาฬิกา เดินไปข้างหน้า

แต่เราไม่เคยเห็นนาฬิกาชีวิตเดินถอยหลัง

นั่นคงเป็นเหตุ ให้เราหลงลืม

หลงลืมเวลาที่ชีวิตเราอยากจะทำอะไร

หลงลืมว่าเวลาของเราควรใส่ใจคนรอบข้าง

หลงสืมว่าเวลาของเราควรใส่ใจทั้งจิตใจและสุขภาพของตัวเอง

เวลานานหรือสั้น ไม่สำคัญ 5 นาทีของการโอบกอดคนที่รัก มันอาจจะเป็นเวลาที่ดีที่สุด

วันนี้ อาทิตย์ เช้า

ออกมาวิ่ง เพื่อดูแลตัวเองบ้าง และซื้อชาเขียวกลับไปให้ภรรยา

ดอกไม้หน้าอาคารเรียนรวม มีสีสันสวยดี สีเหลืองจัดจ้าน อีกต้น สีม่วงสะพรั่ง

บางครั้ง เรารู้ว่าเวลาสำคัญ แต่อย่าลืมใช้เวลาให้กับสิ่งที่สำคัญด้วยครับ

- อจ สุรัตน์

แบบอย่างของความรัก แบบเรียนจากแม่ของแผ่นดิน

วันนี้ อจ. ขอเขียนเรื่องนี้เรื่องเดียว

“แบบอย่างของความรัก แบบเรียนจากแม่ของแผ่นดิน”

เมื่อเราพูดถึง “ความรัก” ส่วนใหญ่เรามักนึกถึงความรู้สึก

แต่สำหรับพระองค์ท่าน ความรักคือ “การกระทำที่มีสติและเมตตา”

ความรัก ไม่ใช่ปากเอ่ยว่ารัก แต่คือการทำให้ความรักกลายเป็นสิ่งที่มองเห็น จับต้อง และส่งต่อได้

ไม่ว่าจะเป็นรอยยิ้มที่อ่อนโยนเมื่อทรงเยี่ยมราษฎรในพื้นที่ห่างไกล

หรือพระหัตถ์ที่โอบเด็กเล็กในหมู่บ้านยากจน นั่นคือ “บทเรียนแห่งความรัก” ที่สอนโดยไม่ต้องมีคำพูด

แม่ของแผ่นดิน มีความรักที่เปรียบเสมือนกระจก ที่สะท้อนไปทั่วหล้า อจ. เคยกล่าวไว้ว่า สมองเรามีเซลล์กระจกเงา จะสะท้อนสิ่งที่เห็น สิ่งที่ทำด้วย

สิ่งสะท้อนออกมานี้ที่ทำให้มนุษย์ รู้สึกได้ถึงความอบอุ่น เมื่อเห็นใครทำสิ่งดี

สมองของเราจะ “สะท้อน” ความรู้สึกนั้นราวกับเราเป็นผู้กระทำเอง

เพราะฉะนั้น เมื่อคนไทยเห็นพระองค์ทรงช่วยเหลือ ทรงยิ้ม ทรงก้มลงฟัง

สมองเราก็เรียนรู้ที่จะ “รักแบบมีเมตตา” ไปพร้อมกับพระองค์

นี่คือการเรียนรู้แบบไม่ต้องเปิดหนังสือ

ไม่ต้องมีตำรา แต่แทรกอยู่ในใจของคนทั้งชาติ

พระองค์ทรงทำให้เราเข้าใจว่า

ความรักที่ยิ่งใหญ่ไม่ใช่การพูดบ่อย ๆ

แต่คือ “การฟัง” “การให้” และ “การอยู่เคียงข้าง” ด้วยหัวใจที่มั่นคง

และเมื่อพระองค์เสด็จสู่สวรรคาลัย

สิ่งที่เหลืออยู่จึงไม่ใช่เพียงความโศกเศร้า

แต่คือร่องรอยของความรัก ที่หล่อเลี้ยงสมองและหัวใจของคนไทยทุกคน

เพราะ “แบบอย่างของความรักจากพระองค์”

คือแบบเรียนที่ไม่มีวันลืม เป็นเมล็ดพันธุ์แห่งความรัก เป็นสายใยแห่งความเมตตา

และจะสอนเราต่อไป…ตราบที่สมองยังจำได้ และหัวใจยังเต้นอยู่

ด้วยความอาลัย

ผศ.นพ. สุรัตน์ ตันประเวช

คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่

I think, there i signed - รู้จักตัวตน Steve Job ผ่านจดหมายราคา 17.5 ล้านบาท

กระดาษจดหมายแผ่นหนึ่งกลายเป็นตำนาน ้พราะมันบอกตัวตนของ Job อย่างเรียบง่าย

แม้ผลิตภัณฑ์หลายชนิด ในตำนานของ Apple จะได้รับการเก็บรักษาไว้เป็นอย่างดี เพื่อเล่าเรื่องราวของวิวัฒนาการทางเทคโนโลยีตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา

แต่ยังมี “สิ่งของบางชิ้น” ที่ปรากฏตัว และกลายเป็นของล้ำค่าและมีความหมายมากที่สุด

นั่นคือ จดหมายพิมพ์ดีดจาก สตีฟ จ็อบส์

จดหมาย กระดาษขนาด 8.5 x 11 นิ้ว พร้อมหัวจดหมายของบริษัท Apple Computer Inc. ลงวันที่ 11 พฤษภาคม 1983

จดหมายฉบับนี้ถูกส่งถึง L.N. Varon ผู้พำนักอยู่ที่เมือง Imperial Beach รัฐแคลิฟอร์เนีย

ตัวจดหมายมีความยาวเพียงไม่กี่บรรทัด — จ็อบส์เขียนตอบกลับคำขอสัมภาษณ์ว่า:

“ผมรู้สึกเป็นเกียรติที่คุณเขียนมา แต่ขออภัยครับ ผมไม่เซ็นลายเซ็น”

(“I’m honored that you’d write, but I’m afraid I don’t sign autographs.”)

แม้จะเป็นที่รู้กันดีว่า สตีฟ จ็อบส์มักปฏิเสธคำขอลายเซ็นเป็นปกติ

แต่ที่น่าทึ่งคือ… จดหมายฉบับนี้ ลงชื่อด้วยลายเซ็นลายมือตัวเอียงอันเป็นเอกลักษณ์ของเขาเอง

การตอบกลับแบบขี้เล่นเล็กๆ นี้

พร้อมด้วยลายเซ็นยุคแรกของผู้ก่อตั้ง Apple สะท้อนตัวตนของ สตีฟ จ็อบส์ อย่างลึกซึ้ง

“ลึกแต่เรียบง่าย

สุภาพแต่เต็มไปด้วยอารมณ์ขัน”

ล้วนแต่เป็นลายเซ็นที่นอกเหนือจาก ลายเซ็นด้วยมือบนกระดาษแผ่นนั้น

มันแสดงออกเหมือนกับเมื่อเรามอง product ของ apple เราก็มองเห็นลายเซ็นบนตัวผลิตภัณฑ์ที่สะท้อนแนวคิดของเขา

ตอนนี้ ตัวจดหมายยังอยู่ในสภาพดี มีเพียงรอยเปื้อนเล็กๆ บริเวณมุมล่างของกระดาษ

ซึ่งก็ไม่ลดคุณค่าของมันลงเลย

ของที่ระลึกชิ้นนี้ ถูกประมูลไปในราคาสูงถึง 478,939 ดอลลาร์สหรัฐ

(ประมาณ 17.5 ล้านบาท)

5 บทเรียนการตลาดแบบ "Contagious"

ทำไมซีเรียลน่าเบื่อถึงถูกพูดถึงมากกว่าสวนสนุกสุดอลังการ?

ถ้าพูดถึงการตลาดแบบไวรัล (Viral Marketing) คนส่วนใหญ่มักจะนึกถึงอะไร? โชค? สินค้าที่เจ๋งสุดๆ? หรืออาจจะเป็นการจ้างอินฟลูเอนเซอร์ชื่อดัง? เรามักเชื่อว่าสิ่งที่คนจะพูดถึงต้องเป็นเรื่องที่น่าตื่นเต้น แปลกใหม่ หรือไม่ธรรมดา แต่ถ้าผมบอกคุณว่า ซีเรียลอาหารเช้าธรรมดาๆ อย่าง Cheerios กลับถูกพูดถึงแบบปากต่อปากมากกว่าสวนสนุกระดับโลกอย่าง Disney World คุณจะเชื่อไหม?

นี่คือหนึ่งในข้อค้นพบที่น่าทึ่งจากงานวิจัยของ Jonah Berger ศาสตราจารย์ด้านการตลาดจาก Wharton School และผู้เขียนหนังสือขายดีอย่าง "Contagious: Why Things Catch On" เขาใช้เวลากว่าทศวรรษในการศึกษาว่าทำไมบางไอเดีย สินค้า หรือเรื่องราวถึงเกิดการบอกต่อราวกับเชื้อไวรัส และค้นพบว่าเบื้องหลังความสำเร็จเหล่านี้ไม่ใช่โชคช่วย แต่เป็น "วิทยาศาสตร์" ที่อธิบายได้ด้วยหลักการ 6 ข้อ ที่เรียกว่า STEPPS

บทความนี้จะกลั่นเอา 5 บทเรียนที่น่าประหลาดใจและทรงพลังที่สุดจากงานของ Berger มาให้คุณได้อ่าน ซึ่งจะเปลี่ยนความเข้าใจเรื่องการตลาดแบบปากต่อปากของคุณไปอย่างสิ้นเชิง

1. สินค้าน่าเบื่อกลับถูกพูดถึงมากกว่าสินค้าสุดเจ๋ง (เพราะ "Triggers")

ความเชื่อที่ว่าสินค้าต้อง "เจ๋ง" ถึงจะถูกพูดถึงนั้นถูกท้าทายอย่างจังด้วยข้อมูลของ Berger ที่พบว่า Cheerios สร้างบทสนทนาแบบปากต่อปากได้มากกว่า Disney World ทั้งๆ ที่การไปเที่ยวสวนสนุกดูจะเป็นประสบการณ์ที่น่าจดจำและน่าเล่าต่อมากกว่าการกินซีเรียลเป็นไหนๆ

คำตอบของปริศนานี้อยู่ในหลักการที่เรียกว่า Triggers (ตัวกระตุ้น) ซึ่งมีแนวคิดง่ายๆ ว่า สิ่งที่อยู่ในใจ (top-of-mind) มักจะออกมาอยู่ที่ปลายลิ้น (tip-of-tongue)

Disney World อาจเป็นประสบการณ์ที่น่าตื่นเต้น แต่คนส่วนใหญ่ไปเที่ยวไม่บ่อยนัก ทำให้ไม่มีอะไรมาคอยกระตุ้นให้เรานึกถึงมันในชีวิตประจำวัน ในทางกลับกัน Cheerios อาจเป็นสินค้าที่ดูธรรมดา แต่กลับเชื่อมโยงกับ "ตัวกระตุ้น" ที่เราเจอทุกวัน นั่นคือ "อาหารเช้า" ทุกๆ เช้าที่เรานึกถึงอาหารเช้า เราก็มีโอกาสที่จะนึกถึง Cheerios ไปด้วย งานวิจัยของ Berger แสดงให้เห็นข้อมูลเรื่องนี้อย่างชัดเจน โดยพบว่าบทสนทนาออนไลน์เกี่ยวกับ Cheerios จะพุ่งสูงขึ้นทุกเช้าช่วงเวลาประมาณ 8 โมง ซึ่งเป็นเวลาที่คนกำลังคิดถึงอาหารเช้าพอดี และจะเลื่อนเวลาออกไปในช่วงสุดสัปดาห์ที่คนตื่นสายขึ้น ในขณะที่ Disney ไม่มีจังหวะในชีวิตประจำวันแบบนี้เลย

ตัวอย่างสุดคลาสสิกคือเพลง "Friday" ของ Rebecca Black ที่หลายคนยกให้เป็นหนึ่งในเพลงที่แย่ที่สุดตลอดกาล แต่กลับมียอดวิวหลายร้อยล้านวิว เมื่อดูข้อมูลการค้นหา จะพบว่ากราฟจะพุ่งสูงขึ้นทุกๆ "วันศุกร์" อย่างน่าประหลาดใจ เพลงนี้อาจจะแย่เท่ากันทุกวัน แต่ "วันศุกร์" คือตัวกระตุ้นทางสิ่งแวดล้อมที่ทำให้คนนึกถึงและแชร์เพลงนี้ซ้ำแล้วซ้ำเล่า

บทเรียนนี้ทรงพลังมาก เพราะมันแสดงให้เห็นว่าแม้แต่สินค้าที่ดู "น่าเบื่อ" ก็สามารถกลายเป็นที่พูดถึงอย่างกว้างขวางได้ หากเราสามารถเชื่อมโยงแบรนด์เข้ากับตัวกระตุ้นที่พบเห็นได้บ่อยๆ ในชีวิตประจำวันของผู้คน ข้อคิดเชิงกลยุทธ์นี้พลิกมุมมองได้อย่างสิ้นเชิง เพราะมันเปลี่ยนเป้าหมายจากการพยายามแทรกแซงผู้บริโภคอย่างเอาเป็นเอาตาย ไปสู่การเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตประจำวันของพวกเขาอย่างเป็นธรรมชาติและง่ายดาย

"Top of mind leads to tip of tongue."

2. การตลาดแบบปากต่อปากส่วนใหญ่เกิดขึ้นแบบออฟไลน์ ไม่ใช่บนโซเชียลมีเดีย (เพราะ "จิตวิทยา" สำคัญกว่า "เทคโนโลยี")

ลองนึกภาพห้องประชุมวางแผนการตลาดของคุณ ผนังเต็มไปด้วยแดชบอร์ดโซเชียลมีเดีย ตัวนับทวีตแบบเรียลไทม์ และปฏิทินแคมเปญสำหรับ Facebook และ TikTok แต่ถ้าผมบอกคุณว่า ทั้งห้องนั้นกำลังโฟกัสอยู่กับกิจกรรมแค่ 7% ของทั้งหมดล่ะ?

"Only seven percent of word of mouth originates online." – Jonah Berger

ใช่แล้วครับ คุณอ่านไม่ผิด การบอกต่อเพียง 7% เท่านั้นที่เกิดขึ้นบนโลกออนไลน์ แล้วอีก 93% ที่เหลือล่ะ? มันเกิดขึ้นในการสนทนาแบบซึ่งๆ หน้า (face-to-face) ในชีวิตประจำวันของเรา ตั้งแต่วงข้าวเย็นกับครอบครัว การพูดคุยกับเพื่อนร่วมงานที่ออฟฟิศ ไปจนถึงการเจอเพื่อนฝูงหลังเลิกงาน อย่างที่ Berger กล่าวไว้ว่า "คุณไม่ได้นั่งประชุมแล้วทวีตคุยกันไปมา แต่คุณสนทนากันแบบซึ่งๆ หน้า"

ทำไมนี่จึงเป็นเรื่องสำคัญ? เพราะนักการตลาดที่หมกมุ่นอยู่กับ "เทคโนโลยี" (เช่น แพลตฟอร์มโซเชียลมีเดียล่าสุด) กำลังพลาดภาพที่ใหญ่กว่าไป นั่นคือ "จิตวิทยา" ที่อยู่เบื้องหลังการแชร์ เทคโนโลยีอย่าง MySpace, Foursquare หรือ Pinterest อาจจะเกิดขึ้นและล้าสมัยไป แต่เหตุผลทางจิตวิทยาที่ว่า ทำไมคนถึงอยากแชร์เรื่องราวต่างๆ นั้นเป็นสิ่งที่แทบไม่เคยเปลี่ยนแปลง

ข้อสรุปเชิงกลยุทธ์นั้นชัดเจน: หยุดไล่ตามเทรนด์ดิจิทัลที่ผ่านมาแล้วก็ผ่านไป แล้วหันมาทำความเข้าใจจิตวิทยาของมนุษย์ที่เป็นอมตะ ซึ่งขับเคลื่อนบทสนทนาในทุกที่ ตั้งแต่ห้องประชุมไปจนถึงโต๊ะอาหารเย็น

3. ความรู้สึกแย่ๆ ก็ทำให้คนอยากแชร์ได้ (เพราะ "อารมณ์" ที่มีพลังกระตุ้น)

เรามักคิดว่าถ้าอยากให้คนแชร์ ต้องสร้างคอนเทนต์ที่ทำให้พวกเขารู้สึกดี มีความสุข หรือประทับใจ แต่ผลการวิเคราะห์ บทความเกือบ 7,000 ชิ้นใน New York Times ที่ตีพิมพ์ในช่วงเวลาสามเดือน ของ Berger กลับพบความจริงที่ซับซ้อนกว่านั้นมาก

หัวใจสำคัญไม่ได้อยู่ที่ว่าอารมณ์นั้นเป็น "บวก" หรือ "ลบ" แต่อยู่ที่ระดับ "ความตื่นตัว" (Arousal) ที่อารมณ์นั้นสร้างขึ้น

• อารมณ์ที่มีความตื่นตัวสูง (High-Arousal Emotions) ไม่ว่าจะเป็นบวก (เช่น ความทึ่ง, ความตื่นตาตื่นใจ) หรือลบ (เช่น ความโกรธ, ความกังวล) ล้วนกระตุ้นให้คนอยากลงมือทำอะไรบางอย่าง ซึ่งรวมถึงการแชร์ด้วย

• อารมณ์ที่มีความตื่นตัวต่ำ (Low-Arousal Emotions) เช่น ความเศร้า กลับทำให้คนอยากอยู่นิ่งๆ และ ลด โอกาสที่พวกเขาจะแชร์เรื่องราวนั้นออกไป

นี่เป็นบทเรียนที่น่าประหลาดใจอย่างยิ่ง เพราะมันหมายความว่าคอนเทนต์ที่ทำให้คนรู้สึกโกรธหรือกังวลก็สามารถกลายเป็นไวรัลได้เช่นกัน ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังมากหากนำไปใช้อย่างถูกวิธี ไม่ว่าจะเป็นในแคมเปญการตลาดหรือการรณรงค์ทางสังคมก็ตาม สิ่งนี้ปฏิวัติกลยุทธ์การสร้างคอนเทนต์ไปโดยสิ้นเชิง มันไม่ใช่เรื่องของการต้องคิดบวกตลอดเวลา แต่เป็นการสร้างความรู้สึกที่กระตุ้นเร้าอย่างตั้งใจ อารมณ์ที่ขับเคลื่อนผู้คน คืออารมณ์ที่เดินทางไปได้ไกล

"When we care, we share."

4. คนแชร์เพราะอยากดูดี (เพราะ "Social Currency")

คุณเคยค้นพบร้านกาแฟ "ลับ" หรือคีย์บอร์ดลัดที่ไม่ค่อยมีใครรู้ไหม? จำความรู้สึกที่คุณได้รับตอนที่แบ่งปันความรู้นั้นกับเพื่อนได้หรือเปล่า? ความรู้สึกของการเป็นคนฉลาด ทันเกม และเป็นคนวงในนั่นแหละคือสิ่งที่ Jonah Berger เรียกว่า Social Currency (ต้นทุนทางสังคม)

คนเราแชร์สิ่งต่างๆ ที่ทำให้ตัวเองดูดี ดูฉลาด หรือดูเป็นคนวงในในสายตาคนอื่น การกระทำของเราไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยตัวคอนเทนต์เพียงอย่างเดียว แต่ยังขับเคลื่อนด้วยความต้องการที่จะนำเสนอภาพลักษณ์ของตัวเองอีกด้วย

ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดคือบาร์ลับในนิวยอร์กที่ชื่อว่า Please Don't Tell (PDT) ทางเข้าบาร์นี้คือตู้โทรศัพท์ที่ตั้งอยู่ในร้านขายฮอทดอก! การที่จะเข้าไปได้ คุณต้องเข้าไปในตู้โทรศัพท์และกดเบอร์ลับ การได้รู้ "ความลับ" นี้และนำไปบอกต่อ ทำให้คนเล่ารู้สึกพิเศษและได้รับ Social Currency ทันที

แคมเปญ "Will It Blend?" ของเครื่องปั่น Blendtec ที่เอา iPhone มาปั่นให้ดู ก็ทำงานบนหลักการเดียวกัน การแชร์วิดีโอที่น่าทึ่งและคาดไม่ถึงนี้ทำให้คนแชร์ดูเป็นคนทันสมัยและเจอเรื่องเจ๋งๆ มาก่อนใคร หรือการสร้างความรู้สึกพิเศษเฉพาะกลุ่ม (Exclusivity) อย่างโทรศัพท์ OnePlus รุ่นแรกๆ ที่ต้องมีบัตรเชิญพิเศษเท่านั้นจึงจะซื้อได้ ทำให้เจ้าของรู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของคลับสุดเอ็กซ์คลูซีฟ ล้วนเป็นการสร้าง Social Currency ที่ทำให้คนอยากพูดถึงแบรนด์ของเรา

5. เรื่องราวที่ดีคือ "ม้าโทรจัน" สำหรับแบรนด์ของคุณ (เพราะ "Stories")

Berger ใช้คำเปรียบเทียบที่ยอดเยี่ยมว่าเรื่องราวก็เหมือนกับ "ม้าโทรจัน" (Trojan Horse) ข้างนอกดูเหมือนเป็นแค่เรื่องเล่าสนุกๆ แต่ข้างในกลับซ่อน "สาร" ของแบรนด์เอาไว้

คนเราไม่ได้แชร์แค่ข้อมูล แต่เราเล่าเรื่องราวต่อๆ กัน แคมเปญไวรัลที่ยอดเยี่ยมที่สุดคือแคมเปญที่สามารถฝังแบรนด์หรือข้อความทางการตลาดเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของเรื่องเล่าที่น่าสนใจ จนคนอยากจะเล่าเรื่องนั้นต่ออยู่แล้วโดยธรรมชาติ

ตัวอย่างสุดคลาสสิกคือโฆษณาชีสยี่ห้อ Panda ของอียิปต์ ที่มีแพนด้าตัวหนึ่งคอยปรากฏตัวขึ้นมาทำลายข้าวของอย่างรุนแรงทุกครั้งที่มีคนปฏิเสธที่จะกินชีสแพนด้า เรื่องราวของ "แพนด้าสายโหด" นี้ตลกและน่าจดจำมาก แต่จุดที่อัจฉริยะที่สุดคือ คุณไม่สามารถเล่าเรื่องนี้ให้คนอื่นฟังได้เลยโดยไม่พูดถึง "แพนด้า" ซึ่งก็คือชื่อแบรนด์นั่นเอง แบรนด์ได้กลายเป็นส่วนสำคัญที่แยกไม่ออกจากเรื่องเล่าไปแล้ว

"Information travels under what seems like idle chatter."

จาก "โชคช่วย" สู่ "กลยุทธ์ที่สร้างได้"

บทเรียนจาก "Contagious" สอนเราว่าการตลาดแบบปากต่อปากหรือการสร้างไวรัลไม่ใช่เรื่องของโชคชะตาหรือความบังเอิญอีกต่อไป แต่มันคือศาสตร์ที่วางอยู่บนหลักการทางจิตวิทยาที่ชัดเจนและสามารถนำไปปรับใช้ได้จริง (STEPPS)

ไม่ว่าสินค้าของคุณจะน่าตื่นเต้นหรือดูธรรมดา ไม่ว่าคุณจะมีงบการตลาดมหาศาลหรือจำกัด เพียงแค่เข้าใจว่าอะไรคือสิ่งที่กระตุ้นให้คนอยากพูด อยากแชร์ และอยากบอกต่อ คุณก็สามารถสร้างสรรค์ไอเดียและคอนเทนต์ที่แพร่กระจายไปได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

พลังที่แท้จริงของแนวคิดของ Berger อยู่ที่การผสมผสานหลักการเหล่านี้เข้าด้วยกัน ลองจินตนาการถึงการสร้าง เรื่องราว (Story) สุดฮา (แบบชีสแพนด้า) ที่น่าทึ่งจนกลายเป็นการสร้าง ต้นทุนทางสังคม (Social Currency) ให้กับคนที่แชร์ และทั้งหมดนี้ยังถูกเชื่อมโยงเข้ากับ ตัวกระตุ้น (Trigger) ในชีวิตประจำวันอย่างช่วงพักดื่มกาแฟ นี่คือวิธีที่จะเปลี่ยนจากการใช้กลยุทธ์เพียงข้อเดียว ไปสู่การสร้างระบบนิเวศแห่งการแพร่กระจาย

ในบรรดาหลักการที่กล่าวมาทั้งหมด คุณคิดว่าหลักการไหนที่น่าประหลาดใจที่สุด และจะนำไปปรับใช้กับไอเดียของคุณเป็นอันดับแรกได้อย่างไร?

อย่าคิดว่าเหนื่อยไปเอง

มันจะมีโรคนึง เพลีย ล้า พักไม่ฟื้น จะซึมเศร้าก็ไม่ใช่ จะขาดวิตามินก็ไม่เชิง จะขี้เกียจก็ไม่นะ

เรามีโรคนี้ด้วย “โรคอ่อนเพลียเรื้อรัง Chrnic Fatique Syndrome"

คนไข้ ผู้ชาย อายุ 48 ปี มาพบ อจ. ครับ

อาการแบบนี้เลย บอก แบตชีวิตหมด

ตื่นเช้ามาเหมือนนอนไม่พอ ทั้งที่เมื่อคืนก็หลับเต็มอิ่ม

ทำงานนิดเดียวก็หมดแรง รู้สึก “ล้า” แบบที่พักยังไงก็ไม่ฟื้น

พอไปหาหมอ ก็ถูกบอกว่า “น่าจะเครียดนะ” หรือ “พักผ่อนบ้างสิ”

ตรวจมาหมด รวมทั้งการนอน ไม่พบอะไร หมดปัญญา

ต้อวหยุดงาน ขาดเงิน นอนเปลี้ยอยู่บ้าน สรุป เป็น โรคนี้เลย

“โรคอ่อนเพลียเรื้อรัง chronic fatique syndrome" นานๆ พบที ต้องแยกโรคอื่นออกก่อน โรคนี้ ทำให้คนทั้งร่างกายและสมองเหมือน “แบตเตอรี่เสื่อม” อยู่ตลอดเวลา

ฉันเป็นหรือเปล่านะ มาเล่าให้ฟัง

การวินิจฉัย ผู้ป่วยจะต้องมีอาการหลักต่อเนื่องอย่างน้อย 6 เดือนขึ้นไป และอาการนั้น รุนแรงพอจะกระทบชีวิตประจำวัน

เกณฑ์หลักที่ต้องมีคือ:

1. อาการอ่อนเพลียรุนแรงเรื้อรัง (Severe chronic fatigue) — ไม่ดีขึ้นแม้พักผ่อน

2. อาการทรุดลงหลังออกแรง (Post-exertional malaise) — ทำอะไรหนักนิดเดียว จะ “ล้า” ไปหลายวัน

3. นอนแล้วไม่สดชื่น (Unrefreshing sleep) หลับนานแต่ยังเหนื่อยเหมือนเดิม

4. อย่างน้อย 1 อย่างในนี้

• อาการทางสติปัญญา (Cognitive impairment) เช่น สมาธิสั้น จำไม่ค่อยได้ คิดช้า

• อาการของระบบประสาทอัตโนมัติ (Orthostatic intolerance) เช่น เวียนหัว หน้ามืดเมื่อยืน

แต่ งานวิจัยใหม่ จาก อังกฤษ ะบว่า เลือดบอกได้ว่าคุณมีโรคนี้จริงหรือไม่

นักวิจัยจาก University of East Anglia และ Oxford Biodynamics พัฒนา “ชุดตรวจเลือด” ที่สามารถระบุได้ว่า คนๆ นั้นมี CFS หรือไม่

ด้วยความแม่นยำสูงถึง

Sensitivity 92%

Specificity 98%

เรียกได้ว่า “แทบไม่พลาด” และ “แทบไม่ผิดคน”

เขาใช้เทคโนโลยีที่ชื่อว่า EpiSwitch®

ซึ่งไม่ได้ดูแค่ยีน แต่ดู “การพับเก็บของโครโมโซมทั้งสามมิติ”

การรักษา

บอกเลย รักษา ยากพอควร ต้อง บูรณาการ

เรียกว่า “จัดการพลังงานชีวิต”

จัดการพลังงาน (Pacing):

ใช้พลังงานอย่างพอดี ไม่ฝืนกิจกรรมเกินขีดที่ร่างกายรับได้

ต้อง ฟื้นฟูการนอน:

รักษาเวลาเข้านอนให้สม่ำเสมอ อาจใช้ melatonin หรือยานอนหลับขนาดต่ำ

อีกวิธีที่ดีคือ

จิตบำบัด (CBT), mindfulness, กลุ่มผู้ป่วย เพื่อคลายความรู้สึกโดดเดี่ยว

ยาที่กำลังทดลอง

ยา Rituximab, Copaxone, Low-dose naltrexone (LDN) และเทคโนโลยี EpiSwitch®

อยู่ระหว่างการทดลอง บางตัว fail ไป บางตัว อาจช่วยในอนาคต

โรคแปลกๆ เนอะเนอะ อยู่ๆ ก็เพลีย

- อจ สุรัตน์

From Traction to Growth: แผนที่สามขั้นของ Startup ที่ไม่ควรมองข้าม

ธุรกิจ startup ไม่เหมือน ธุรกิจ SMEs ในหลาย ๆ ส่วน ระยะการเติบโตที่เป็นรูปแบบในแต่ละช่วง ก็เป็นสิ่งที่แตกต่างอีกส่วนหนึ่ง พบตาราง traction transition growth เป็นตารางที่น่าสนใจ ไม่แน่ใจว่า กำเนิดจากใคร แต่ว่า มีหลายคน mention ตารางนี้ และคิดว่าเป็นประโยชน์ ก็เอามาเล่ากันฟัง

ตาราง “Traction – Transition – Growth” สมือน แผนที่ของการสร้างธุรกิจ ไม่ได้บอกว่าทำอะไร อย่างไร แต่ เตือนว่า ให้เห็นว่าเราควร “ทำสิ่งใด ในช่วงเวลาไหน” และ “อย่างไร” ระยะมันต่างกัน วิธีย่อมต่างกัน ตัวชี้วัดก็ต่างกัน มาเริ่มกัน

1. Traction: หาจุดยืนให้เจอก่อนขยับตัว

Goal: Product-Market Fit การตอบโจทย์ตลาด
Metric: Retention (การรักษาผู้ใช้ให้อยู่ต่อ)
Volume: Turn on the faucet – เปิดก๊อกน้ำให้ไหลหยดแรก
Channels: ทดลอง 2–3 ช่องทาง เพื่อหา “ช่องที่ใช่”
Optimization: ระดับ Macro (มองภาพรวมก่อน)
Team: ทีมเล็ก คล่องตัว เน้นสร้าง-วัดผล-เรียนรู้

Traction คือช่วงเวลาที่ธุรกิจยัง “ไม่รู้ว่ากำลังขายอะไร ให้ใคร และทำไมเขาต้องซื้อ” อย่างชัดเจน
เป้าหมายในช่วงนี้ไม่ใช่ยอดขาย ไม่ใช่การขยายทีม แต่คือการพิสูจน์ว่า “ผลิตภัณฑ์ของเรามีคนใช้ซ้ำ และอยากใช้ต่อ”
Retention จึงเป็นตัวชี้วัดสำคัญ ไม่ใช่รายได้ระยะสั้น

ในเชิงกลยุทธ์ ผู้ก่อตั้งควรทดลองหลายช่องทางในการหาลูกค้า เช่น Social Ads, Influencer, SEO หรือ Partnerships
โดยยังไม่จำเป็นต้อง “เทหมดหน้าตัก” ให้ช่องทางใดช่องทางหนึ่ง

แนวคิดสำคัญ นี่คือระยะเรียนรู้ ที่สำคัญคือ“ต้องเรียนรู้เร็ว และเผาเงินอย่างฉลาด” เพราะเป้าหมายในเฟสนี้คือการหาความชัดเจน ไม่ใช่การเติบโต

2. Transition: จากของที่คนใช้ สู่ของที่พร้อมเติบโต

Goal: ค้นหา Growth Levers พุ่งทะยานในทางที่ใช่
Metric: Growth Rate (พร้อมกับ CPA < LTV และ Payback < 3 เดือน)
Volume: เพิ่มแรงดัน – Turn up faucet
Channels: เน้น 1 ช่องทางหลักที่ผ่านการพิสูจน์แล้ว
Optimization: เริ่มผสมระหว่าง Macro และ Micro
Team: ขยายเล็กน้อย เริ่มมีความเชี่ยวชาญแยกฟังก์ชัน

เมื่อธุรกิจเริ่มเข้าใจว่าลูกค้าของตนคือใคร และทำไมเขาจึงกลับมาใช้ซ้ำได้
ก็ถึงเวลาขยับเข้าสู่ “ช่วงเปลี่ยนผ่าน” หรือ Transition

ในช่วงนี้ ธุรกิจเริ่มทดสอบกลยุทธ์การขยาย (Growth Levers) เช่น Referral Systems, Pricing Experiments, Viral Loops หรือ Paid Acquisition Campaign ที่คำนวณมาแล้วว่าคุ้มทุน (LTV > CPA)

การวัดผลจะเริ่มเปลี่ยนจากแค่ Retention มาเป็น Growth Rate
พร้อมกับการใช้เงินในเชิงรุกมากขึ้น แต่ยังอยู่บนพื้นฐานของประสิทธิภาพการคืนทุน (Payback Period)

ช่องทางการตลาดควรเริ่ม “ตกผลึก” โดยมุ่งเน้นไปที่ 1 ช่องทางหลักที่ผ่านการทดสอบแล้ว
ทีมเริ่มโตขึ้นเล็กน้อย มีการจัดโครงสร้างแบบกึ่งเป็นทางการ เช่น มีทีม Product แยกจาก Marketing

3. Growth: เร่งเครื่องให้สุด เมื่อรู้ว่าทางข้างหน้าคือสนามวิ่ง

Goal: ขยาย Growth Levers ให้สุด
Metric: Growth Rate เช่นเดิม แต่เน้น Scale
Volume: เปิด Firehose – ขยายแบบไม่หน่วง
Channels: ใช้มากกว่า 1 ช่องทาง พร้อมกัน
Optimization: Micro-Level – ปรับละเอียดทุกจุด
Team: มีโครงสร้างชัดเจน แยกทีมตามฟังก์ชันและเป้าหมาย

Growth Phase คือการขยับจาก “Startup” สู่ “Scale-up”
คือช่วงที่โมเดลธุรกิจได้รับการพิสูจน์แล้ว และเป้าหมายไม่ใช่การเรียนรู้ แต่คือ การขยายอย่างมีประสิทธิภาพ

ทุกระบบที่เคยทดลองต้องเริ่มถูก “ทำให้เป็นระบบ”
ตั้งแต่การจัดการทีม การเพิ่มงบการตลาด ไปจนถึงการสร้างเครื่องมือภายในที่รองรับการเติบโต (เช่น CRM, BI, Automation Tools)

การ Optimise จะลงลึกถึงระดับ Micro
เช่น A/B test ใน UX, การวัด Conversion ทุก Touchpoint หรือการจัดการต้นทุนในระดับ Customer Segment

ทีมงานจะขยายเป็นโครงสร้างที่มีการกระจายอำนาจ (Decentralized)
เพื่อให้แต่ละหน่วยงานสามารถขับเคลื่อน Growth ด้วยตนเอง โดยไม่ต้องรอการตัดสินใจจากผู้ก่อตั้งในทุกจุด

โตให้เป็นระบบ คือการคิดแบบ “Stage-Based Company”

ตารางเหมือนง่าย แต่มันใช้ได้จริง ไม่ได้เป็นตารางสวย ๆ ในหนังสือสอนการเป็น startup สิ่งที่มันบอก

• ธุรกิจของคุณอยู่ในเฟสใด

• ควรโฟกัสอะไร

• และไม่ควรข้ามขั้นใดด้วยความรีบร้อน

เพราะการกระโดดไปสู่ “Growth” โดยยังไม่ผ่าน “Traction”
ก็ไม่ต่างจากการเร่งเครื่อง โดยไม่รู้ว่ายางพร้อมหรือยัง
สุดท้าย...เครื่องยนต์อาจดี แต่รถก็ไปไม่ถึงเป้าหมาย

อย่าไปคิดว่า การเติบโต คือเรื่องบังเอิญ