จงทำให้เรียบง่ายในความซับซ้อน

ภาพการ์ตูนที่เต็มไปด้วยสิ่งประดิษฐ์เครื่องจักรทำงานไปตามขั้นตอน เพื่อไปจบกับการช่วยทำสิ่งง่าย ๆ อย่างกินข้าว ถอดเสื้อผ้า ผลิกหน้าหนังสือ

มันคือการ์ตูน “Rube Goldberg Machine เครื่องจักรของ รูบ โกลด์เบิร์ก” ซึ่งเป็นสิ่งประดิษฐ์ล้อเลียนที่ใช้กลไกซับซ้อนเป็นสิบขั้นตอน เพียงเพื่อทำสิ่งง่าย ๆ ดูแล้วก็เออ มันคิดได้นะ บางคนก็คิดว่า จะทำให้มันยากทำไม ทำให้มันง่ายก็จบเรื่องแล้ว ในใจก็บางทีก็สนุกกับ process

ไม่รู้ว่า นักวาดการ์ตูนตั้งใจเสียดสีสังคมหรือเปล่า แต่เราก็เห็นโลกแห่งความเป็นจริง โลกขององค์กรสมัยใหม่ที่เต็มไปด้วยโครงสร้าง ระบบ และขั้นตอนที่สลับซับซ้อน (ซึ่งบางที มันเพื่อมาตอบสนองสิ่งง่ายๆ อะนะ) การใช้ทรัพยากรมหาศาล กระบวนการชื่อแปลก ๆ เพื่อบรรลุเป้าหมายธรรมดา กลายเป็นเรื่องปกติไปเสียแล้ว เพราะองค์กรใหญ่ที่ซับซ้อนเลยต้องใช้ระบบที่ซับซ้อนหรือเปล่า เอาความซับซ้อนมาแก้ปัญหาอันซับซ้อน เหมือนพิษแก้พิษในหนังจีน หรือ เอาจริง ๆ เป็นแค่ความสุขของกระบวนการคิด

บางครั้ง ความซับซ้อนมันก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่บางครั้งมันเป็นกับดัก—เป็นการสร้างภาพของความจริงจัง ตามมาด้วยภาพมโนงง ๆ กับผลลัพย์ที่อยากได้ อยากถามนะ ทำไมไม่ทำให้มันง่ายวะ มันทำไม่ได้ หรือเราเสพติดกระบวนการ

Steve Jobs กล่าวว่า

“ความเรียบง่ายนั้นยากกว่า เพราะต้องคิดอย่างละเอียดกว่าจึงจะทำให้มันเรียบง่ายได้”

มนต์เสน่ห์แห่งความซับซ้อน

องค์กรคุณกำลังใช้ความซับซ้อนเป็น “เครื่องหมายแห่งความมืออาชีพ” หรือเปล่า ไม่สิ มันได้รับการ prove จากองค์กรระดับโลกมาแล้ว เสมือนเวทีประกวดนางงามที่มีมาตรฐานการให้คะแนนระดับสากล

นอกจากนี้ ระบบอนุมัติหลายขั้นตอน ตัวชี้วัดมากมาย และเอกสารยืนยันเป็นกอง ทำให้ดูเหมือนว่าทุกอย่างอยู่ภายใต้การควบคุม ทั้งที่ความจริงกลับไม่มีใครรับผิดชอบต่อผลลัพธ์เท่าไหร่นัก

รายงานจาก Harvard Business Review ปี 2016 ระบุว่า ในช่วง 50 ปีที่ผ่านมา องค์กรทั่วโลกมีความซับซ้อนเพิ่มขึ้นเกือบ 7 เท่า — แต่ประสิทธิภาพแทบไม่เปลี่ยน

“องค์กรที่เติบโตมักจะหลงติดกับการรักษาระบบเดิม มากกว่าการปรับให้เรียบง่ายและมีประสิทธิภาพ”

งานวิจัยใน Annals of Internal Medicine พบว่า
แพทย์ใช้เวลาหนึ่งชั่วโมงกับคนไข้ แต่ต้องใช้เวลาเกือบสองชั่วโมงกับระบบเอกสารในคอมพิวเตอร์ เมื่อมาตรฐานทำให้ตกมาตรฐาน มันคือตัวอย่างความจริง ตัวหนังสือ เอกสารมากขึ้น เวลามองหน้าคนไข้น้อยลง

สิ่งที่ควรช่วยให้เรียบง่าย กลายเป็น กลไกซับซ้อนแบบรูบ โกลด์เบิร์ก ที่กินพลัง

จริง ๆ มันก็มีเหตุผลว่า ทำไมองค์กรถึงติดกับดักความซับซ้อน

1. ความกลัวที่จะพลาดหรือล้มเหลว
   ระบบที่ซับซ้อนมักถูกสร้างขึ้นเพื่อ “กันความผิด” มากกว่าการทำให้ดี

2. โครงสร้างองค์กรแบบไซโล (Silo)
   แผนกต่าง ๆ ต่างออกแบบระบบเพื่อประโยชน์ของตนเอง ไม่ได้คิดถึงภาพรวม

3. วัดผลด้วยกิจกรรม ไม่ใช่ผลลัพธ์
   การมี KPI จำนวนมาก ทำให้เน้นว่า “ทำอะไรไปแล้วบ้าง” มากกว่า “ได้ผลลัพธ์หรือไม่” มันเหมือน to do list เพื่อเรียกความสบายใจ และ public white board ที่เขียนโชว์ว่า ฉันทำตามระบบแล้วนะ

4. ระบบเดิมที่สั่งสมจนยุ่งเหยิง
   องค์กรมักจะเพิ่มระบบใหม่โดยไม่ล้างของเก่า กลายเป็นการซ้อนทับโดยไม่รู้ตัว เรียกว่า ขาดแม่บ้านที่คอยทำความสะอาดระบบ

ความซับซ้อน แน่นอนว่า ผลดีมันก็มี แต่ผลเสียก็มีตามมาเช่นกัน

ราคาที่ความซับซ้อนต้องจ่าย

• ช้า: ใช้เวลาตัดสินใจนานขึ้น โดยเฉพาะในสถานการณ์วิกฤต

• หมดแรงใจ: พนักงานรู้สึกหมดไฟ เมื่อต้องเผชิญกับระบบที่ยุ่งยากโดยไม่จำเป็น

• ขัดขวางนวัตกรรม: ไอเดียใหม่ ๆ มักจะถูกฆ่าตายด้วยกระบวนการ

• สร้างภาพลวงตาของการทำงาน: พนักงานทำตามระบบแค่ “ให้ผ่าน” ไม่ได้สร้างคุณค่า

พลังของความเรียบง่ายอย่างตั้งใจ

Jeff Bezos ผู้ก่อตั้ง Amazon เคยตั้งกฎว่า "ทีมหนึ่งต้องเลี้ยงได้ด้วยพิซซ่าสองถาด" เพื่อให้การสื่อสารคล่องตัวและไม่ต้องผ่านระบบเยิ่นเย้อ
Toyota เองก็ใช้หลักการ “Lean” โดยให้พนักงานหยุดสายการผลิตได้ทันทีเมื่อพบปัญหา — ความเรียบง่ายนี้คือกุญแจของความยืดหยุ่น

ความเรียบง่ายที่แท้จริงคือการเข้าใจความซับซ้อน และเลือกสิ่งที่จำเป็นเท่านั้น

เอาหละ ในเมื่อโลกถูกสร้างมาแบบนี้ เรามารู้แนวทางสร้างวัฒนธรรมแห่งความเรียบง่าย (แต่ไม่เสี่ยง) กันดีไหม

1. เริ่มจากผลลัพธ์: มองย้อนกลับจากเป้าหมาย เพื่อหาทางที่ตรงและเร็วที่สุด

2. ลดขั้นตอนตัดสินใจ: ให้อำนาจคนหน้างานมากขึ้น

3. ล้างระบบซ้ำซ้อน: ทบทวนกระบวนการอย่างสม่ำเสมอ

4. ทดสอบจริง: ลองทำภารกิจด้วยตัวเอง หรือให้คนนอกลอง แล้วฟังเสียงสะท้อน

5. ให้รางวัลกับความเรียบง่าย: ยกย่องคนที่ทำให้สิ่งต่าง ๆ ง่ายลง

6. สร้างระบบที่ลดความซับซ้อนลงได้ เช่น ใช้ เทคโนโลยีช่วย automate

เรากำลังสร้างโบสถ์ หรือ เขาวงกต?

ในยุคที่เทคโนโลยีสามารถทำให้ทุกอย่างเร็วขึ้น ทำไมหลายองค์กรยังต้องประชุม 5 รอบ เพื่อซื้อไวท์บอร์ดแผ่นเดียว? หรือมีแดชบอร์ด 10 ตัวเพื่อตัดสินใจเรื่องเล็ก ๆ?

เรากำลังแก้ปัญหาจริง ๆ — หรือแค่สร้างเครื่องจักรเพื่อให้รู้สึกว่าเรากำลังทำงาน? ลองถามตัวเอง

10 พนักงานแบบนี้ กดปุ่มเอาออกไป

พนักงานแบบนี้ กดปุ่มเอาออก หนีให้ไกล

1. Deadwood

• เคยมีประโยชน์ แต่หมดไฟ

• ไม่ทำงาน ไม่พัฒนา และไม่ยอมไปไหน

“Consumes space, not value.”

⸻

2. Corrupt Intellectual

• ฉลาด มีความรู้ แต่ไร้จริยธรรม

• ใช้ความคิดเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัว ทำลายระบบ

“Knows the rules — and twists them for gain.”

3. Diligent Fool

• ขยันเต็มที่ แต่คิดไม่เป็น

• ทำผิดซ้ำซาก สร้างภาระโดยไม่รู้ตัว

“Efficiently wrong, persistently harmful.”

4. Toxic High Performer

• ผลงานดี แต่ทำลายคนรอบตัว

• พฤติกรรมเห็นแก่ตัว ทำให้คนเก่งลาออก

“Keeps clients but kills culture.”

⸻

5. Insecure Saboteur

• กลัวคนอื่นเก่งกว่า คอยบ่อนทำลายเพื่อนร่วมงาน

• ปิดโอกาสคนอื่นเพื่อรักษาตำแหน่งตัวเอง

“They don’t grow — and won’t let others grow either.”

⸻

6. Chronic Victim / Passive-Aggressive

• ไม่เคยรับผิดชอบอะไร โทษแต่ระบบและคนอื่น

• ปิดกั้นการเปลี่ยนแปลง ใช้ความเงียบเป็นอาวุธ

“Yes on the outside, no on the inside.”

⸻

7. Ghost Employee

• อยู่ในระบบ แต่ไม่มีตัวตนจริง ไม่ทำงานจริง

• บางครั้งเป็น “เด็กเส้น” หรือคนที่ไม่มีใครกล้าแตะ

“They drain salary and oxygen — but never show results.”

⸻

8. Credit Stealer

• ชอบเอาผลงานคนอื่นไปเสนอแทนตัวเอง

• ทำลายความไว้วางใจในทีม

“Where there’s success, they appear. Where there’s failure, they vanish.

9. Chameleon Opportunist

ฉลาด ปรับตัวเก่ง แต่ไร้หลักการ พร้อมเปลี่ยนข้างตามอำนาจหรือผลประโยชน์

• ต่อหน้าผู้บริหาร: ปรับลุคเป็นมืออาชีพ

• ลับหลัง: บิดเบือนข้อมูล สร้างเกมการเมือง

• ไม่ยึดถือเป้าหมายองค์กร แต่เน้น “อยู่รอด” และ “ไต่เต้า”

“They play every side — except the side of integrity.”

⸻

10. Innovation Killer (หรือ Bureaucratic Blocker)

คนที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงทุกอย่าง ด้วยเหตุผลว่า “เราทำแบบนี้มาตลอด”

• ปิดกั้นไอเดียใหม่ แม้จะดี

• มักอ้างระเบียบ ระบบ หรือความเสี่ยง เพื่อเลี่ยงความลำบาก

• ทำลายวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ (learning culture)

“Not because they hate innovation — but because they fear losing control

การคำนวน ความสามารถด้านนวัตกรรม Innovation Capacity Level-MED CMU

สิ่งที่เราทำอยู่นี่เรียกนวัตกรรมไหม หากใช่ มันเป็นนวัตกรรมที่มีขีดความสามารถไหมนะ?

แน่นอนว่า การวัดความสามารถนวัตกรรม มีหลายวิธี การจำแนก อาจจะเป็น ระดับของนวัตกรรม โดยเฉพาะนวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่มักจะใช้ ความโดดเด่นหรือเฉพาะตัว ในการวัด ที่แบ่งเป็น incremental, architectural, disruptive , radical innovation

แต่การมองเพียงด้านเทคโนโลยีด้านเดียวอาจจะไม่ตอบโจทย์ทางธุรกิจทั้งหมด ในเมื่อนวัตกรรมบางชิ้นที่มีขีดความสามารถด้านเทคโนโลยีสูง หรือ มีความแปลกใหม่ในตลาด กลับสร้างผลกระทบเขิงธุรกิจไม่ได้

ทาง ศูนย์นวัตกรรมด้านสุขภาพ คณะแพทยศาสตร์ (MedCHIC) ได้พัฒนา การวัดความสามารถด้านนวัตกรรม (Innovation Capacity Level, ICL) ขึ้นมา เพื่อวัดความสามารถด้านนวัตกรรมให้รอบด้านและตอบโจทย์องค์กรขึ้น

คำนิยามระดับความสามารถด้านนวัตกรรม (Innovation Capacity Level - ICL, หรือ MedCHIC ICL)
กรอบการประเมินนี้แบ่งระดับความสามารถด้านนวัตกรรมออกเป็น 4 ชั้น โดยใช้คะแนนรวมจาก 3 มิติ คือ ความแปลกใหม่ (Novelty), ผลกระทบทางธุรกิจ (Business Impact) และ ศักยภาพการขยายผล (Scalability) แต่ละมิติให้คะแนน 1–5 (รวมกันได้ 3–15 คะแนน) แล้วจัดอยู่ในหนึ่งใน 4 ชั้น ดังนี้:

🧪 Innovation Capacity Level (ICL)
ระดับความสามารถด้านนวัตกรรม

1️⃣ ความใหม่ (Novelty)
🔹 คำถาม: นวัตกรรมนี้ใช้เทคโนโลยีหรือวิธีการใหม่เมื่อเทียบกับโซลูชันที่มีอยู่หรือไม่?

-- กรุณาเลือก / Please select -- 1: Not Novel or Low Novelty - ไม่มีเทคโนโลยีหรือวิธีการใหม่ เพียงแค่ปรับปรุงกระบวนการเดิมเล็กน้อย 2: Existing Technology with Improved Efficiency - ใช้เทคโนโลยีเดิมหรือแนวทางเดิม แต่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ 3: First Adoption in the Organization - นำเทคโนโลยี กระบวนการ หรือบริการที่เป็นที่รู้จักอยู่แล้วมาใช้ในองค์กรเป็นครั้งแรก 4: New technology but not breakthrough - ใช้เทคโนโลยีใหม่ แต่ไม่ได้เป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่หรือปฏิวัติวงการ 5: Radical New Innovation - เป็นแนวคิดใหม่ทั้งหมด หรือเทคโนโลยีที่ไม่เคยมีมาก่อนในตลาด

2️⃣ ผลกระทบทางธุรกิจ (Business Impact)
🔹 คำถาม: นวัตกรรมนี้ช่วยลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพ หรือสร้างโอกาสทางรายได้ได้มากเพียงใด?

-- กรุณาเลือก / Please select -- 1: Minimal or No Business Impact - นวัตกรรมยังไม่มีผลลัพธ์ที่ชัดเจนในเชิงธุรกิจ อาจเป็นเพียงการทดลองหรือแนวคิดเบื้องต้น 2: Localized Efficiency Gains - ลดเวลา ลดขั้นตอน หรือเพิ่มความสะดวกให้ผู้ใช้งาน/ทีมงานบางกลุ่ม แต่ยังไม่มีผลต่อโครงสร้างรายได้หรือต้นทุนขององค์กร 3: Organizational Efficiency Improvement - มีผลต่อหลายหน่วยงาน เช่น ลดต้นทุนการดำเนินงานหรือเวลาได้ชัดเจน หรือช่วยให้ลูกค้ารับบริการได้เร็วขึ้น แต่ยังไม่เกิดรายได้โดยตรง 4: Tangible Economic Outcomes - นวัตกรรมช่วยสร้างรายได้ใหม่ หรือช่วยลดต้นทุนในระดับที่ส่งผลต่อภาพรวมขององค์กร เช่น ค่ารักษาพยาบาลต่อหน่วยลดลง, มีลูกค้าจ่ายเงินจริง 5: Industry-Transforming Innovation - เป็นนวัตกรรมที่สามารถเปลี่ยนโมเดลรายได้ หรือทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสำคัญในธุรกิจ เช่น กลายเป็นแหล่งรายได้ใหม่, แพลตฟอร์มที่ดึงผู้ใช้ในระยะยาว, ลดค่าใช้จ่ายโครงสร้างอย่างถาวร

3️⃣ ความสามารถในการขยายผล (Scalability)
🔹 คำถาม: นวัตกรรมนี้สามารถนำไปใช้ได้ง่ายและขยายขอบเขตไปสู่องค์กรหรืออุตสาหกรรมอื่น ๆ ได้หรือไม่?

-- กรุณาเลือก / Please select -- 1: Limited Scalability - Small Teams Only - ขยายได้น้อย ใช้ได้เฉพาะในกลุ่มผู้ใช้หรือทีมงานเล็ก ๆ ไม่มีศักยภาพในการขยาย 2: Limited Scalability - Department-Level - ขยายได้จำกัด ใช้ได้ในแผนกเดียว ยังไม่สามารถขยายไปทั้งองค์กรได้ 3: Moderate Scalability - Organization-Wide - ขยายได้ปานกลาง สามารถขยายใช้ได้ทั่วทั้งองค์กร 4: High Scalability - Cross-Industry - ขยายได้สูง สามารถขยายไปยังองค์กรหรืออุตสาหกรรมอื่น ๆ ได้ โดยมีโครงสร้างในการรองรับการเติบโต โดยอาจมีการปรับเปลี่ยนเล็กน้อย 5: Highly Scalability - Global Reach - ขยายตัวได้สูงมาก สามารถขยายไปสู่หลายอุตสาหกรรมหรือทั่วโลกได้โดยไม่มีข้อจำกัด รองรับการใช้งานที่หลากหลาย 🚀 คำนวณคะแนน / Calculate Score

เมื่อประเมินแต่ละโครงการตาม 3 มิตินี้ แล้วรวมคะแนนทั้งหมด จะได้ตัวเลขที่นำไปจัดระดับ ICL ได้อย่างรวดเร็วและเป็นระบบ ว่าโครงการนั้นอยู่บนสเปกตรัมระหว่างการปรับปรุงกระบวนการเล็กน้อย ไปจนถึงนวัตกรรมเปลี่ยนโลกอย่างไรบ้างครับ

อย่าวางรถไฟร้างไว้กลางทุ่ง : เรื่องเล่าของ Product Market Fit

รถไฟกลางป่ากับบทเรียนของตลาดที่พร้อมแล้ว

ในพิพิธภัณฑ์แห่งหนึ่งของ North Carolina มีรถไฟของเล่นธรรมดา ๆ วิ่งวนรอบพื้นที่เล็ก ๆ ไม่มีจุดขายพิเศษ แต่กลับสร้างรายได้เกือบ $250,000 ต่อปี ขณะที่ต้นทุนลงทุนสูงถึง $400,000+ จุดพลิกของความสำเร็จไม่ได้อยู่ที่คุณภาพของรถไฟ แต่คือ "ตำแหน่งที่ตั้ง" ที่มีเด็กและครอบครัวแวะเวียนเข้ามาทุกวัน

“It’s not the product that sells. It’s the presence of people who are ready to buy.”
— Aeron, Tech Entrepreneur

การมีผลิตภัณฑ์ที่ดีแต่ไม่มีใครเห็น เปรียบเสมือนนักเตะที่ฟิตแค่ไหนแต่ไม่มีโอกาสลงสนาม ก็ยิงประตูไม่ได้อยู่ดี

Product-Market Fit ไม่ได้แปลว่า Product ดี แต่แปลว่า Market “พร้อมจะซื้อ”

หลายคนเข้าใจว่า Product-Market Fit หมายถึงการทำสินค้าที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ แต่ความจริงคือมันหมายถึงการ "เอาสินค้าที่ใช่ ไปเสนอในเวลาที่ใช่ ต่อหน้าคนที่พร้อมจะจ่าย"

“Don’t find customers for your products, find products for your customers.”
— Seth Godin

นี่คือกับดักของสตาร์ทอัพหลายเจ้า ที่คิดว่า Product ดีต้องขายได้ โดยลืมไปว่า “ตลาด” คือสิ่งที่ต้องมาก่อน ไม่ใช่สิ่งที่จะตามมาในภายหลัง

กรณีศึกษา: Quibi — แพลตฟอร์มที่เจ๊งเร็วที่สุดในประวัติศาสตร์

Quibi ลงทุนกว่า $1.75 พันล้านดอลลาร์ เพื่อสร้างแพลตฟอร์มวิดีโอสั้นที่ดูผ่านมือถือเท่านั้น แต่ล้มเหลวภายใน 6 เดือนทำไม? เพราะแม้จะมีคอนเทนต์คุณภาพสูงและทีมงานระดับโลก แต่ ไม่มีตลาดที่ต้องการดูวิดีโอแนวนี้ในบริบทที่ Quibi ตั้งใจ นี่คือรถไฟกลางทุ่งร้างอีกหนึ่งขบวน

Business ≠ Product | Business = Learning System

“The real product of a startup is not the product—it’s the learning.”
— Eric Ries, The Lean Startup

ธุรกิจไม่ใช่ของสำเร็จรูป แต่มันคือกระบวนการเรียนรู้ซ้ำ ๆ: ลองผิด ล้มเหลว เรียนรู้ และทำใหม่ ยิ่งถ้าคุณทำสิ่งที่ “ไม่เคยมีใครทำมาก่อน” ยิ่งไม่มีตำราให้เดินตาม ยิ่งต้องรู้ว่าเรากำลังอยู่ในสนามจริง ไม่ใช่ห้องแล็บ

อย่าสร้างรถไฟกลางทุ่งร้าง

เพราะคุณอาจกำลังทำเหมือนคนที่เห็นรถไฟขายดีในพิพิธภัณฑ์ แล้วทุ่มเงินซื้อรถไฟมาสร้างเอง แต่ลืมว่า...

• พิพิธภัณฑ์คือระบบนิเวศ ที่มี traffic

• เด็กคือกลุ่มเป้าหมายที่อยู่แล้ว

• รถไฟคือการเก็บเงินจากโอกาสที่มีอยู่แล้ว

เปรียบเสมือนธุรกิจที่มีชุมชนก่อน มีคนดู มีความสัมพันธ์ และ สินค้า เป็นเพียง “ช่องทางการเก็บรายได้” จากความเชื่อมั่นที่สร้างมา

Start with Market, Not Just Product

ดังนั้น ก่อนคิดจะสร้างอะไร ให้ถามคำถามสำคัญว่า:

• ใครจะใช้สิ่งนี้ในวันนี้เลย?

• เขามีปัญหานั้นจริงไหม?

• เขาอยากจ่ายเพื่อแก้ปัญหานั้นไหม?

อย่าลืมว่า Innovation ที่ไม่มีคนรอใช้ = ความว่างเปล่า

ข้อคิดจาก Steve Blank: “Get out of the building”

“No business plan survives first contact with customers.”
— Steve Blank

ไม่มีแผนธุรกิจใดที่รอดจากลูกค้าคนแรก ถ้าอยากสร้างสิ่งที่ตลาดต้องการจริง ๆ คุณต้องออกจากห้องประชุม ไปพบคนที่คุณหวังจะขายของให้ และฟังให้มากกว่าพูด

บทส่งท้าย: ถามตัวเองก่อนจะลงทุนใน “รถไฟของตัวเอง”

คุณแน่ใจหรือยังว่า ตลาดกำลังรอรถไฟแบบคุณ?

เพราะบางที สิ่งที่ทำให้เขาขายได้ ไม่ใช่ของดี
แต่คือ คนที่อยู่ตรงนั้น… พร้อมจะซื้ออยู่แล้ว

10 บทเรียนธุรกิจนวัตกรรมจาก Mad Unicorn – จากศูนย์สู่ยูนิคอร์นด้วยสองมือและหัวใจ

คุณไม่จำเป็นต้องมีต้นทุนสูงเพื่อเริ่มธุรกิจนวัตกรรม — แต่คุณต้องมีกึ๋นพอที่จะเปลี่ยนศูนย์ให้กลายเป็นระบบ และเจ็บพอที่จะเรียนรู้ก่อนจะรุ่ง

ซีรีส์ไทยสุดมัน Mad Unicorn (สงครามส่งด่วน) ไม่ใช่แค่ความบันเทิง แต่มันคือบทเรียนชีวิตเข้มข้นจากโลกของธุรกิจจริง ผ่านสายตาของ "สันติ" จากเด็กดอยในลำปาง สู่ผู้ก่อตั้ง Thunder Express บริษัทขนส่งที่กลายเป็นยูนิคอร์นไทย

นี่คือ 10 บทเรียนเชิงกลยุทธ์สำหรับผู้ประกอบการด้านนวัตกรรม ที่ไม่ใช่แค่ซึ้ง แต่ใช้ได้จริง — โดยเฉพาะเมื่อคุณกำลังจะเริ่มอะไรใหม่ในโลกที่ไม่มีทางลัดอีกต่อไป

1. เริ่มจากศูนย์ ไม่ใช่ข้อเสีย — ถ้ามันทำให้คุณมองเห็นทุกจุดด้วยตาเปล่า

สันติไม่มีอะไรเลย แต่เพราะไม่มี เขาเลยเห็นชัดว่าอะไรคือปัญหาที่คนมีมองไม่เห็น ใช้ในนวัตกรรม: เข้าใจ Pain Point ของผู้ใช้อย่างลึกซึ้ง โดยไม่ติดกับดักของวิธีคิดเดิม

2. ของที่คุณมีอยู่ อาจไม่หรู — แต่ถ้ารู้จักใช้ มันคือแต้มต่อ

สันติเคยคิดว่าภาษาจีนกลางที่แม่สอนคือเรื่องธรรมดา จนมันเปิดประตูการเงิน การเมือง และการต่อรองทั้งหมด ใช้ในนวัตกรรม: สร้าง USP จากสิ่งที่คู่แข่งมองข้าม เช่น soft skill, culture, connection ภูมิภาค

3. คนที่ทำให้เราพังที่สุด — สอนเรามากที่สุด

เจ้าสัวคนินทำให้เขาล้ม แต่ก็บอกบทเรียนสำคัญเรื่อง first mover ใช้ในนวัตกรรม: เรียนรู้จากคู่แข่งโดยไม่ต้องล้มเอง ถอดบทเรียนจากทั้งความสำเร็จและความล้มเหลวของคนอื่น

4. ความเจ็บอาจแค้นได้ — แต่ต้องแปรให้เป็นกลยุทธ์ ไม่ใช่กับดัก

Thunder Express เกือบพังเพราะตัดราคาด้วยอารมณ์ ไม่ใช่ข้อมูล ใช้ในนวัตกรรม: จงกล้าตัดสินใจ แต่ต้องใช้ข้อมูล ไม่ใช่ความแค้น

5. ทีมที่ดีไม่ใช่ทีมที่เก่งเหมือนกัน — แต่คือทีมที่กล้าคิดไม่เหมือนกันแล้วรวมพลังได้

เสี่ยวหยูเป็น CFO, รุ่ยเจี๋เป็นโปรแกรมเมอร์ สันติเป็นนักวิสัยทัศน์ — คนละทางแต่ใจเดียวกัน ใช้ในนวัตกรรม: รู้จุดอ่อนตัวเอง แล้วเติมเต็มด้วยคนที่กล้าเถียงคุณ

6. เร็วอย่างมีเข็มทิศ ดีกว่าแรงแบบไม่มีเบรก

การขยายสาขาเร็วเกินไปคือบทเรียนความวุ่นวายของ Thunder Express ใช้ในนวัตกรรม: อย่า scale ถ้ายัง validate ไม่ครบ จง iterate ให้พอใจก่อน

7. คำดูถูกคือฟีดแบ็คใน disguise

เสียงดูถูกเรื่องชาติกำเนิด จุดประกายความทะเยอทะยานของสันติ ใช้ในนวัตกรรม: ถ้ามีคนบอกว่า “มันทำไม่ได้หรอก” แปลว่าคุณกำลังจะทำอะไรใหม่จริงๆ

8. ยูนิคอร์นไม่ใช่จุดหมาย — แต่มันคือผลพลอยได้จากระบบที่ใช้ได้จริง

สันติไม่ได้ฝันถึงคำว่า “ยูนิคอร์น” เขาฝันถึงระบบขนส่งที่แม่สามารถจ่ายได้ ใช้ในนวัตกรรม: Focus ที่ value proposition มากกว่า valuation

9. ความกล้าไม่ใช่การไม่กลัว — แต่มันคือการลงมือแม้จะกลัว

สันติกลัวล้มอีกครั้ง แต่เขาก็เดิมพันกับดีล MY ด้วยข้อมูลครบทุกด้าน ใช้ในนวัตกรรม: อย่ารอให้พร้อม 100% เพราะนวัตกรรมไม่มีวันพร้อมจริง

10. เป้าหมายของคุณต้องใหญ่พอ — จนความเหนื่อยทุกวันนี้กลายเป็นแค่ราคาที่คุ้ม

สันติเริ่มจากอยากเอาชนะ แต่จบลงที่การสร้างคุณค่าให้ผู้คนทั้งประเทศ ใช้ในนวัตกรรม: หากเป้าหมายของคุณไม่ใหญ่พอจะเปลี่ยนโลกเล็กๆ สักใบ คุณจะเลิกกลางทางแน่นอน

ธุรกิจนวัตกรรมไม่ใช่สนามของคนเก่ง แต่คือสนามของคนที่กล้าเปลี่ยนความเจ็บ ความเชื่อ และความล้มเหลว — ให้กลายเป็นกลยุทธ์ที่คนอื่นไม่กล้าลอง

แรงบันดาลใจจาก Mad Unicorn ซีรีส์ที่มากกว่าละคร แต่มันคือ Case Study ที่เดินได้ครับ

MedChickathon: พรมแดนใหม่ของการเรียนรู้ผ่านนวัตกรรมในระบบสุขภาพ

ยากไหม จะแก้ปัญหาอะไรสักอย่าง

หลาย ๆ คนบอกว่า ไม่ยากหรอก แต่หาก เปลี่ยนคำถามใหม่ว่า

ยากไหม หากจะแก้ปัญหาที่ มีข้อจำกัดต่าง ๆ มีความซับซ้อนและการแก้ไขด้วยวิธีปัจจุบันยังไงก็ไม่ได้สักที

ยากสิ ทำไมจะไม่ยาก เพราะหากไม่ยาก มันก็คงมีคนไข้ไปแล้ว

และนี่คือที่มาของ Hack หรือ การเจาะช่องโหว่ของปัญหา แล้วแก้ด้วยวิธีที่แก้ชุดความคิดด้วยใหม่ ๆ และหาก การคิดหาวิธีแก้ปัญหาใหม่ๆ ด้วยการระดมสมองในเวลาที่จำกัด แบบ ไม่หยุดไม่หย่อนอย่างรวดเร็ว นี่คือที่มาของ “Hackathon” และ Hackathon ที่เกี่ยวกับการแก้ปัญหาเรื่องอะไร ก็เป็นของปัญหานั้น เช่น แก้ปัญหาสุขภาพ ก็เป็น Health Hackathon ยังไงหละ และสำหรับ ศูนย์นวัตกรรมสุขภาพคณะแพทย์ มช. หรือที่เรียกว่า MEDCHIC เลยเรียก Health Hackathon นี้ว่า MEDCHICATHON ชื่อมัน cool ใช่ไหมหละ ดู energetic พร้อมในการแก้ปัญหาด้วยไอเดีย ใหม่ๆ กัน

มารู้จักประวัติย่นย่อของ Hackathon ก่อน

คำว่า "hackathon" มาจากการรวมคำว่า "hack" และ "marathon" โดยมีจุดเริ่มต้นในช่วงปลายทศวรรษ 1990 ซึ่งเป็นยุคแห่งนวัตกรรมที่รวดเร็วในอุตสาหกรรมซอฟต์แวร์ Hackathon ครั้งแรกที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางจัดโดย OpenBSD ในปี 1999 ที่นักพัฒนาได้รวมตัวกันเพื่อทำงานอย่างเข้มข้นด้านซอฟต์แวร์เข้ารหัสข้อมูล ไม่นานหลังจากนั้น บริษัทเทคโนโลยีอย่าง Sun Microsystems และ Yahoo ก็ได้นำรูปแบบนี้ไปใช้ เพื่อกระตุ้นให้ทีมงานทำงานร่วมกันภายใต้เวลาที่จำกัดในการสร้างโซลูชันใหม่ ๆ

รูปแบบ hackathon ได้ขยายจากแวดวงเทคโนโลยีไปสู่ภาคส่วนอื่น ๆ อย่างรวดเร็ว ในช่วงปี 2010 เป็นต้นมา hackathon ได้รับการปรับใช้ในภาคสุขภาพ การศึกษา และภาคพลเมือง โดยเฉพาะ hackathon ด้านสุขภาพซึ่งได้รับความนิยมในสถาบันการแพทย์ชั้นนำอย่าง MIT Hacking Medicine ซึ่งเน้นการทำงานร่วมกันแบบสหสาขาในการแก้ปัญหาจริงในระบบสุขภาพ

จากเครื่องมือในการแข่งขันด้านการเขียนโปรแกรม Hackathon ได้กลายมาเป็นเครื่องมือด้านการเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม และการสร้างผลกระทบทางสังคม

เหตุผลเบื้องหลัง MedChickathon

ตั้งแต่ปี 2521 ในช่วงที่มีการพัฒนาย่านนวัตกรรมทางการแพทย์สวนดอก กิจกรรมที่กระตุ้นไอเดีย เพิ่มการสร้างทีม และปลุกความมีชีวิตชีวาด้วยบรรยากาศเร้าใจจึงเกิดขึ้น ในคราวนั้น SMID Health Hackathon ได้จัดขึ้นเป็นครั้งแรก การจัดครั้งแรก เป็นการจัด Online Hackathon เนื่องจากติดสถานการณ์การระบาดของเชื้อไวรัส โควิด ใน Theme “In the Age of Digitalization” จากนั้นในปีต่อมา ได้มีการเปลี่ยน ชชื่อเป็น MedCHIC Health Hackathon โดยเราจัดกันที่ ห้องประชุมโรงแรม Kantary Hill กับงาน 36 ชั่วโมง โดยในปีต่อมา ได้จัดใน Theme “Transforming Healthcare Service”

จากนั้น ครั้งที่ 3 ใน Theme “Accelerating Health Impact” และ ครั้งที่ 5 ใน Theme “InnoHealth JumpStart”

First Health Hackathon 2021

Second Health Hackathon 2022

3rd Hackathon 2023

4th Health Hackathon 2024

ในปี 2525 ได้มีการปรับชื่อ จาก MedChic Health Hackathon เป็น MedChickathon ให้จดจำได้ง่ายขึ้น โดยปีนี้ มาใน Theme “The First Pulse for Health Impact” โดยปีนี้ เน้นการทำ Hackathon โดยนำโจทย์จากงาน service , research หรือ education ที่อยู่ในมหาวิทยาลัย และผู้ที่เกี่ยวข้อง เพื่อนำไปใช้ในโรงพยาบาลต่อได้

จากไอเดียสู่การเปลี่ยนแปลง: การหว่านเมล็ดแห่งอนาคต

แม้บางทีมจาก MedChickathon จะสามารถพัฒนาต่อยอดเป็น startup หรือเครื่องมือด้านสุขภาพจริง ๆ ได้ แต่ผลกระทบที่ลึกกว่าคือการเปลี่ยนแปลงกรอบความคิด ผู้เข้าร่วมจะได้มุมมองใหม่ว่าความเป็นผู้นำในระบบสุขภาพอาจมีหน้าตาอย่างไร และตนเองจะมีบทบาทในนั้นได้อย่างไร

MedChickathon ไม่ใช่เพียงกิจกรรมสุดสัปดาห์ แต่มันคือท่อทางการสร้างผู้นำ และเป็นการเปลี่ยนวัฒนธรรมจากการดูแลและแก้ปัญหาแบบดั้งเดิม ให้เป็นการแก้ปัญหาโดยใช้การออกแบบแนวคิดใหม่ๆ มันเป็นการกระจายเมล็ดพันธุ์แห่งนวัตกรรม ไปยังภาคส่วนต่าง ๆ

MedChickathon คือมากกว่า hackathon—มันคือระบบนิเวศของการเรียนรู้ ค่านิยม และต้นแบบของอนาคตที่เราต้องการเห็นในระบบสุขภาพ

คำถามที่เราควรถามในวันนี้คือ: ระบบสุขภาพจะเปลี่ยนไปแค่ไหน หากผู้นำหญิงรุ่นใหม่ทุกคนได้มีพื้นที่ในการสร้าง ทดลอง และนำ ตั้งแต่วันแรก?

15 ทักษะคนยุคใหม่ ที่เป็นที่ต้องการในปี 2025

ข้อมูล LinkedIn ที่เผยแพร่ผ่าน Forbes 15 ทักษะที่เป็นที่ต้องการมากที่สุดในปี 2025

คือ Linkedin นี่ Platform หางาน ระดับ Professional เค้า ก็ analyse ได้ดีนะ คงตรง แบบระดับ future trend require and international ด้วย ซึ่ง ใครมีก็ถือว่าต้องแสดง ใครไม่มีก็ต้องฝึก หรือ Boss ก็ ควรฝึก upskill พนักงานตัวเอง

เท่าที่อ่านดู เน้นทั้งด้านเทคโนโลยีและทักษะที่เกี่ยวกับมนุษย์

1. ความรู้พื้นฐานด้าน AI (AI Literacy) – เข้าใจวิธีการทำงานและประยุกต์ใช้ AI

2. การบริหารความขัดแย้ง (Conflict Mitigation) – รับมือกับความเห็นต่างอย่างสร้างสรรค์

3. ความสามารถในการปรับตัว (Adaptability) – พร้อมเปลี่ยนแปลงและเรียนรู้สิ่งใหม่

4. การปรับปรุงกระบวนการทำงาน (Process Optimization) – ทำงานให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

5. ความคิดสร้างสรรค์เชิงนวัตกรรม (Innovative Thinking) – คิดนอกกรอบเพื่อแก้ปัญหา

6. การพูดในที่สาธารณะ (Public Speaking) – สื่อสารอย่างมั่นใจและมีอิทธิพล

7. การขายที่เน้นการแก้ปัญหา (Solution-Based Selling) – เข้าใจลูกค้าและเสนอสิ่งที่ตอบโจทย์

8. การดูแลและมีส่วนร่วมกับลูกค้า (Customer Engagement & Support) – สร้างประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้า

9. การบริหารผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง (Stakeholder Management) – ประสานงานกับผู้เกี่ยวข้องอย่างมีประสิทธิภาพ

10. การพัฒนาและประยุกต์ใช้โมเดลภาษา (LLM Development & Application) – ใช้โมเดลภาษาอย่าง ChatGPT เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน

11. การบริหารงบประมาณและทรัพยากร (Budget & Resource Management) – ใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า

12. กลยุทธ์การเข้าสู่ตลาด (Go-to-Market Strategy) – วางแผนเปิดตัวผลิตภัณฑ์หรือบริการ

13. การปฏิบัติตามข้อกำหนด (Regulatory Compliance) – เข้าใจกฎหมายและข้อบังคับที่เกี่ยวข้อง

14. กลยุทธ์การเติบโต (Growth Strategy) – ขยายธุรกิจอย่างยั่งยืน

15. การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment) – คาดการณ์และลดความเสี่ยงล่วงหน้า

/ อจ สุรัตน์

Art of the Deal: When Trump Shake the Table

Trump เล่นเกมส์ “เขย่าโต๊ะ” เพื่อสร้างอำนาจต่อรอง และบีบให้คู่เจรจาเข้าสู่โต๊ะเจรจาในจุดที่เขาได้เปรียบมากที่สุด

เคยอ่านหยังสือ เทคนิคนี้ ใน Art of the Deal ทรัมป์พูดถึงการใช้ “leverage” หรือแต้มต่อที่มีในการต่อรอง และมักใช้วิธีการกดดันอย่างแข็งกร้าวเพื่อให้ฝ่ายตรงข้ามยอมเจรจา หรือยอมถอย โดยการขึ้นภาษีก็เหมือนกับการ “เปิดเกมใหญ่” เพื่อเขย่าความมั่นคงของอีกฝ่าย แล้วใช้ความไม่แน่นอนเป็นอาวุธต่อรอง

คือ สิ่งที่เราต้องทราบถึงจุดหมายการทำตัว บ้าๆ บวมๆ กล้าลุยคือ การทำให้เกิดความไม่แน่นอนและความกลัว มันประหลาดดี แต่นี่คือ จิตวิทยาที่ได้ผล

สรุปหลักมาให้ Art of the Deal (ศิลปะแห่งการเจรจา)

1. คิดใหญ่ (Think Big) เขาเดิมพันสูง” เพราะถ้าจะเหนื่อยทั้งที ควรเหนื่อยกับของใหญ่ที่คุ้มค่า

2. ใช้ Leverage (แต้มต่อ) อย่างชาญฉลาด

คือ เขาบีบให้เข้ามาเจรจา การเจรจาที่ดีคือการรู้ว่าเราถือไพ่อะไร และใช้มันให้ถูกจังหวะ เช่น การขึ้นภาษีกับจีนก็เป็น “ไพ่ต่อรอง” ไม่ใช่เป้าหมายสุดท้าย

3. สร้างความไม่แน่นอน (Unpredictability)

บ้าๆ คือไม่แน่นอน และทรัมป์มักใช้ความไม่แน่นอนให้เป็นประโยชน์ Art of the Deal (ศิลปะแห่งการเจรจา)

4. ทำให้ตัวเองดูเหมือนเป็นผู้ชนะเสมอ (Always look like a winner)

นักสร้างภาพลักษณ์ ก็นี่แหละ สไตล์ Elin เลย ภาพลักษณ์คือทุกสิ่ง ต้องทำให้ดูเหมือนประสบความสำเร็จ แม้จะยังไม่สำเร็จจริง เพื่อให้คนเชื่อและตาม

5. รู้จักจัดการกับสื่อ (Control the narrative)

หากติดตามนะ เค้าสื่อสารเร็ว สื่อสารหนัก ให้อยู่ในสื่อ กระแส เขาจะ “ขายเรื่องราว” ของตัวเองให้สื่อ และใช้สื่อเป็นเครื่องมือกดดันอีกฝ่าย

6. อย่ากลัวที่จะเดินออกจากดีล (Be ready to walk away)

ด้วยบุคลิกไม่แน่นอน เค้าใช้เป็นแต้มต่อ ถ้าดีลไม่คุ้ม หรืออีกฝ่ายไม่ยอมตาม เขาพร้อมจะ “เท” การเจรจา เพื่อแสดงว่าเขาไม่กลัวความล้มเหลว

คำถามคือ รู้แล้งไงต่อ

คนสไตล์ “Art of the Deal” แบบนี้จริงๆ มันก็ พอมีวิธีรับมือนะ

1. อย่าเล่นตามเกมส์ (Don’t get emotional or reactive) คนแบบนี้มักใช้แรงกดดันให้เราเสียสมดุล เช่น ข่มขู่, เล่นใหญ่, บีบด้วยเวลา ถ้าเรา “ตกใจ” หรือ “โกรธ” เราจะพลาดง่าย ต้องใจเย็นและมีแผนที่ชัดเจน

2. รู้ให้ทันเกม (Understand their leverage and intention) มองให้ออกว่าเขาใช้แต้มต่ออะไร และเขาต้องการอะไรจริง ๆ บางทีเสียงดังหรือบีบเราแรง ๆ ก็เพื่อให้เรารีบยอมข้อเสนอที่เขาเตรียมไว้แล้ว ตกใจมาก เสียเปรียบ

3. มีจุดยืนของตัวเอง (Know your own BATNA)

มัคืออะไร BATNA = Best Alternative To a Negotiated Agreement = ถ้าไม่ตกลง ดีลที่เรายอมรับได้ที่สุดคืออะไร ต้องรู้จุดถอยและจุดที่ยอมไม่ได้ อันนี้ มัน art มาก ต้องคนเชี่ยวชาญ รู้เขารู้เรา แนวขงเบ้ง

4. ใช้ “ความนิ่ง” เป็นอาวุธ (Silence and patience are power) คนที่เร่งให้เราตัดสินใจทันที มักกลัว “ความนิ่ง” เพราะมันหมายถึงว่าเราไม่กลัว การนิ่งคือการ reclaim power

อย่าไปเร่งมาก อย่างคนด่ารัฐบาลไทยนี่ อย่าเพิ่ง ใจเย็น เสียหมา

5. โยนกลับด้วยคำถาม (Answer pressure with questions)

ถ้าเขาใช้ความกดดันใส่เรา ลองถามกลับ เช่น

“คุณว่าเงื่อนไขนี้แฟร์กับทั้งสองฝ่ายหรือไม่?”

“ถ้าเราไม่ตกลงหละ คุณจะมีทางเลือกอย่างไรไหม?”

วิธีนี้บีบ ทำให้เขาต้องคิดและเปิดไพ่ก่อน

6. อย่ากลัวที่จะ “เดินออกจากดีล” เหมือนเขา

ต้องกล้าแสดงให้เห็นว่า เราไม่จำเป็นต้องได้ดีลนี้ก็ได้ ถ้าเงื่อนไขไม่แฟร์ — เมื่อเขารู้ว่าเรา “ไม่กลัว” เกมจะเปลี่ยน

ลองศึกษา ประวัติ Trump ดูสิ ชักเข้าชักออกทั้งนั้น ใครเพลี้ยงพล้ำ เสร็จโก๋

โหดแท้ ไม่ธรรมดา

- อจ สุรัตน์

CMU x LeX Camp : เรียนรู้ Innovative Sustainability

วันนี้มีโอกาสได้ไปร่วมงาน CMU LeX Camp 2025: Sustainable Innovation ที่จัดโดยน้อง ๆ จากคณะสถาปัตยกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ (CMU) ร่วมกับ Singapore Polytechnic ต้องขอบคุณ อาจารย์ภูวา ที่ชวนไปร่วมฟัง Industrial Talk สุดพิเศษครั้งนี้ บรรยากาศเต็มไปด้วยพลังสร้างสรรค์และไอเดียใหม่ ๆ ที่น่าตื่นเต้น ได้มีโอกาสพูดคุยและแชร์เวทีกับ คุณแป๊ง จาก Dao Gift ซึ่งเป็น Social Enterprise ที่น่าสนใจมาก ๆ เพราะเขาไม่ใช่แค่ทำธุรกิจ แต่ยังมุ่งแก้ปัญหาสังคมผ่านแนวคิดที่ยั่งยืน ฟังแล้วรู้สึกได้ถึง passion และความตั้งใจจริง ๆ

งาน LeX Camp ครั้งนี้มีจุดเด่นที่ทำให้มันไม่เหมือนแคมป์ทั่วไปเลย สิ่งที่สะดุดใจคือ:

• การเรียนรู้ผ่านการลงพื้นที่ (Experiential Learning): ไม่ใช่แค่นั่งฟังในห้อง แต่ได้ออกไปสัมผัสปัญหาจริง ๆ ในชุมชน ลงมือทำจริง เห็นจริง

• การแก้ปัญหาสังคมด้วย Design Thinking: ใช้กระบวนการคิดแบบออกแบบที่ทั้งสร้างสรรค์และเป็นระบบ เพื่อหาคำตอบที่ตอบโจทย์ชุมชน

• การทำงานร่วมกันแบบนานาชาติ (Cross-Cultural Collaboration): ได้เห็นมุมมองหลากหลายจากเพื่อน ๆ ต่างชาติ อย่าง Singapore Polytechnic เปิดโลกสุด ๆ

• สร้างแนวคิด Social Enterprise จากปัญหาชุมชน: เปลี่ยน pain point ให้กลายเป็นโอกาส สร้างธุรกิจที่ทั้งได้กำไรและคืนประโยชน์ให้สังคม

ในช่วง Interactive Session 2 ชั่วโมงเต็ม บอกเลยว่าไม่น่าเบื่อเลย เพราะมีคำถามเจาะลึกจากน้อง ๆ และคำตอบที่ชวนให้คิดตามเยอะมาก มาดูกันว่ามีอะไรน่าสนใจบ้าง:

🙋‍♂️ สร้าง motivation ยังไงให้อยู่กับเราไปนาน ๆ?คำตอบที่ได้นี่เรียบง่ายแต่ลึกซึ้ง:

1. หาเป้าหมายในชีวิตให้เจอ - มันเหมือนเข็มทิศ ถ้ารู้ว่าตัวเองอยากไปไหน การเดินทางจะมีพลังขึ้นทันที แล้วค่อย ๆ ก้าวไปตามนั้น ไม่ต้องรีบ แต่ต้องชัด

2. หาแรงบันดาลใจจากไอดอลหรือคำพูดดี ๆ - บางทีแค่ประโยคเดียว เช่น “ถ้าไม่เริ่มวันนี้ แล้วจะเริ่มวันไหน” ก็จุดไฟในใจให้ลุกโชนได้เลย

ลองนึกภาพตามนะ ถ้าเรามีเป้าหมายเป็นไฟนำทาง และมีคำพูดดี ๆ เป็นเชื้อเพลิง ชีวิตเราจะมีพลังแค่ไหน!

🙋‍♂️ ทำนวัตกรรมให้ยั่งยืน (Sustainable) ได้ยังไง?ที่นี่เขาให้มุมมองว่า Sustainability ไม่ใช่แค่คำสวย ๆ แต่ต้องมีระบบรองรับ ซึ่งแบ่งออกเป็น 3 ส่วน:

• Innovation System: ระบบที่ทำให้ไอเดียใหม่ ๆ เกิดขึ้นได้ต่อเนื่อง

• Business System: ระบบที่ทำให้มันอยู่รอดในเชิงธุรกิจได้จริง

• Social Sustainability System: ระบบที่คอยดูแลว่า สิ่งที่เราทำจะส่งผลดีต่อสังคมในระยะยาว

เหมือนการปลูกต้นไม้เลย ถ้าอยากให้มันโตและอยู่ได้นาน ต้องมีทั้งดินดี น้ำดี และแสงแดดที่เหมาะสม ไม่งั้นมันก็แค่ต้นไม้ชั่วคราว

🙋‍♂️ อะไรคือสิ่งที่ขับเคลื่อนนวัตกรรมในมุมมองของอาจารย์?คำตอบคือ Community and Connection - การเชื่อมโยงกันระหว่างคนในชุมชนนี่แหละคือหัวใจสำคัญ เพราะนวัตกรรมที่ดีไม่ได้เกิดจากคน ๆ เดียว แต่มันเกิดจากการที่เราคุยกัน ระดมสมอง และช่วยกันแก้ pain point ของแต่ละฝ่าย ไม่ว่าจะเป็นชุมชน ลูกค้า หรือแม้แต่ตัวเราเอง

ลองนึกถึงการต่อจิ๊กซอว์ ถ้าทุกชิ้นเชื่อมกันได้ลงตัว ภาพใหญ่ที่ออกมาก็จะสวยงามและสมบูรณ์

🙋‍♂️ เริ่มลงมือทำยังไงให้สำเร็จ?คำแนะนำคือ ลงมือเลย อย่ารอให้พร้อม - เริ่มจากเล็ก ๆ ก่อน แล้วปล่อยให้กระบวนการมันค่อย ๆ ถูกปรับแต่งไปตามทาง แต่ที่สำคัญคือ ต้องมีทีม เพราะไม่มีใครเก่งทุกอย่าง ทีมที่ดีเหมือนเกราะป้องกันและเครื่องขยายพลัง ช่วยให้เราไปได้ไกลกว่าที่คิด

เหมือนการเริ่มวิ่งมาราธอนน่ะ ไม่ต้องรีบสปรินต์ตั้งแต่ต้น แค่เริ่มก้าว แล้วหาเพื่อนร่วมทางดี ๆ สักคน สุดท้ายก็ถึงเส้นชัยได้

🙋‍♂️ ความท้าทายหลัก ๆ ที่เจอมีอะไรบ้าง?เขามองว่ามันมี 3 ระดับที่เราต้องเผชิญ:

1. World Level: โลกหมุนเร็วเหลือเกิน มีอะไรมาทำให้เราสะดุดได้ตลอด (Disrupt the Disruptor) ต้องตื่นตัว หูไวตาไว ตามให้ทัน

2. Business Level: การแข่งขันที่แท้จริงคือแข่งกับตัวเอง ต้องหา “น่านน้ำใหม่” อยู่เสมอ ความสำเร็จของเมื่อวานอาจไม่ใช่สูตรสำเร็จของวันนี้ ทุกผลิตภัณฑ์ ทุกธุรกิจ มีกุญแจของมันเอง

3. Personal Level: ท้าทายที่สุดคือตัวเราเอง อย่างที่ Peter Drucker เขียนไว้ใน Managing Oneself ว่าเราต้องรู้จักจัดการตัวเองให้ดี ทั้งชีวิตส่วนตัวและวิธีคิด ต้องหาจุดสมดุลให้เจอ

เหมือนการต่อสู้ 3 ด่านเลยเนาะ ด่านแรกคือโลกภายนอก ด่านสองคือธุรกิจ และด่านสุดท้ายคือใจเราเอง ถ้าผ่านทั้งหมดนี้ได้ นวัตกรรมที่เราทำก็จะยิ่งแข็งแกร่ง

2 ชั่วโมงในงานนี้ บอกเลยว่าได้อะไรกลับมาเต็มกระเป๋า ทั้งแรงบันดาลใจ ไอเดีย และมุมมองใหม่ ๆ ที่เอาไปใช้ได้จริง ใครที่สนใจเรื่องนวัตกรรมหรืออยากทำอะไรเพื่อสังคม ลองหาโอกาสมาร่วมงานแบบนี้ดูนะ ไม่ผิดหวังแน่นอน!

PWR Framework: กรอบความคิดสร้างไอเดียง่ายๆ

ไอเดีย...อยู่รอบตัวเราเสมอ

โลกเรามันหมุนด้วยอัตราเร็วเท่าเดิม นั่นคือทางกายภาพ แต่ตามความรู้สึกของเรา มันเร็วขึ้น สิ่งๆ ล้วนเปลี่ยนไปไว คนเก่งขึ้น สิ่งต่างๆ เปลี่ยนแปลงเร็ว คนรุ่นใหม่เต็มไปด้วยไอเดียเปลี่ยนแปลงโลก เราก็สงสัย เอ แล้วเค้าเอาไอเดียใหม่ ๆ มาสร้างสิ่งใหม่ ๆ ได้อย่างไร มันง่ายขนาดนั้นเลยเหรอ

จริงอยู่ที่ไอเดียอาจดูธรรมดา แต่เมื่อผ่านการวิเคราะห์ คิดใหม่ และลงมือทำ มันสามารถกลายเป็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงระดับองค์กรหรือแม้กระทั่งสังคม

เรามันคนตัวเล็ก จะไปคิด ไปทำอะไรที่มันเปลี่ยนแปลงระดับมหึมาได้อย่างไร ?

แต่อย่าลืมคิดไปว่า คนที่ประสบความสำเร็จระดับเปลี่ยนแปลงโลกได้ ล้วนเริ่มจากการเป็นคนตัวเล็กทั้งนั้นแหละ

การเริ่มต้นง่ายๆ หาไอเดีย เพื่อแก้ปัญหาเดิม นั่นสำคัญ และนั่นคือที่มาของ PWR Framework — เครื่องมือ 3 ขั้นตอน จากทีมนวัตกรร MedCHIC ที่จะช่วยให้คุณ "เห็น", "เข้าใจ", และ "ลงมือ" กับไอเดียรอบตัว

P — Problem: มองเห็นปัญหาในชีวิตประจำวัน

จุดเริ่มต้นของไอเดียที่ดี คือปัญหาที่แท้จริง

Problem exploration

เราเจอปัญหาทุกวัน แต่เราอาจมองข้ามมันไป เพราะชินกับ “ทางเดิม” หรือ “ระบบที่เป็นอยู่”
PWR ชวนคุณถามตัวเองว่า:

1️⃣ What is the current problem?

ปัญหาปัจจุบันคืออะไร?
(คำอธิบายสถานการณ์หรือสิ่งที่ไม่เวิร์กในมุมของผู้ใช้/ลูกค้า/ทีม)

2️⃣ Who is affected & how?

ใครได้รับผลกระทบ และได้รับผลกระทบอย่างไร?
(เจาะว่าแต่ละ stakeholder ได้รับผลอย่างไร มี pain point หรือความเสี่ยงตรงไหน)

3️⃣ What assumptions are being made?

สมมติฐานที่เชื่อโดยไม่รู้ตัวมีอะไรบ้าง?
(สิ่งที่เราคิดว่า “ใช่” แต่ไม่เคยพิสูจน์ เช่น “ลูกค้าชอบแบบนี้อยู่แล้ว”

สิ่งเหล่านี้เราอาจรู้เองเมื่อมองไปรอบข้าง

เราอาจรู้โดยฟังเสียงบ่น

ไอเดียเริ่มจากปัญหาเสมอ เพราะไม่มีปัญหาเราก็ไม่รู้จะคิดไอเดียไปแก้อะไร

เมื่อคุณตั้งใจฟังโลก ไอเดียจะเริ่มก่อตัว

W — Why It’s Not Working?: วิเคราะห์ความล้มเหลว (เจาะลึกสาเหตุ)

สิ่งที่มีอยู่ในวันนี้ ไม่ได้แปลว่าคือ “คำตอบที่ดีที่สุด”

นี่คือจุดที่คุณเริ่มตั้งคำถามกับระบบเดิม วิธีเดิม หรือผลิตภัณฑ์เดิม:

4️⃣ What solutions have failed?

แนวทางหรือเครื่องมือเดิมที่เคยลองแล้วไม่สำเร็จคืออะไร?
(ใช้ได้แต่ไม่ตอบโจทย์ ใช้แล้วไม่มีผล ใช้แล้วซับซ้อนเกินไป)

5️⃣ What are the hidden obstacles?

ข้อจำกัดหรืออุปสรรคที่ซ่อนอยู่คืออะไร?
(วัฒนธรรมองค์กร ข้อมูลไม่พร้อม เวลาไม่พอ ทีมไม่เข้าใจ ฯลฯ

6️⃣ What is the root cause behind the failure?

สาเหตุเชิงลึก (รากของปัญหา) คืออะไร?
(มองแบบระบบ ว่าอะไรคือต้นตอ: mindset, policy, process, incentive ฯลฯ)

"Every breakthrough begins with a simple question: 'Why not?'"

Micheal Siebel กล่าวว่า “เราไม่สามารถแก้ปัญหาเดิมได้ด้วยวิธีแบบเดิม”

ทางแก้อาจไม่ถูกกับปัญหาจริงๆ

หรือไม่ มันก็ใช้เวลามากเกินไปและติดข้อจำกัด

R — Reframe & Reimagine: เปลี่ยนมุม คิดใหม่ สร้างใหม่

เมื่อคุณเปลี่ยนคำถาม — โลกก็จะเปลี่ยนตาม

การเปลี่ยนมุมมองของปัญหา (Problem Reframe) จะนำไปสู่การสร้างไอเดียแก้ปัญหาใหม่ (Reimagine)

Section 3: Reframe & Re-creation – พลิกมุมและสร้างสรรค์แนวทางใหม่

7️⃣ New Problem Statement (Reframe)

เมื่อนิยามใหม่ ปัญหาจริงคืออะไร?
(เขียนใหม่ให้เฉียบขึ้น โฟกัสสิ่งที่ควรแก้จริง ๆ)

8️⃣ How Might We...? (HMW)

เราจะทำอย่างไรเพื่อ...?
(ตั้งคำถามปลายเปิด เพื่อจุดประกายไอเดีย เช่น “เราจะทำอย่างไรเพื่อให้ลูกค้าเล่า pain point ด้วยความสบายใจ?”)

9️⃣ New Ideas / Re-creation

แนวคิด / Prototype / ทางออกใหม่ที่สามารถลองได้
(อาจมีหลายไอเดียก็ได้ เช่น เทคโนโลยีใหม่ กระบวนการใหม่ หรือการออกแบบใหม่)

การ Problem Reframe คืออะไร

“Problem Reframing คือกระบวนการมองปัญหาจากมุมมองใหม่ เพื่อให้เข้าใจปัญหาได้ลึกซึ้งขึ้น หรือค้นพบแนวทางแก้ไขใหม่ ๆ แทนที่จะรีบหาทางแก้ทันทีเมื่อพบปัญหา”

เราควรก้าวถอยหลังและตั้งคำถามว่า:

• นี่คือปัญหาที่แท้จริงหรือไม่?

• เราสามารถนิยามปัญหานี้ในรูปแบบอื่นได้ไหม?

• มีสมมติฐานใดที่เรายึดถืออยู่โดยไม่รู้ตัว ซึ่งอาจจำกัดความคิดของเราหรือไม่?

ซึ่งการ Reframe จะนำไปสู่การคิดทางแก้ใหม่ (Reimagine) และ นั่นคือจุดเริ่มต้นของนวัตกรรม

จาก Reframe -> Reimagine

• ช่วยเปิดความคิดสร้างสรรค์

• ป้องกันการแก้ปัญหาที่ไม่ใช่ต้นตอที่แท้จริง

• ทำให้เห็นสาเหตุที่แท้จริง ไม่ใช่แค่แก้แค่ปลายเหตุ

• เปิดโอกาสให้พบแนวทางแก้ไขที่หลากหลายมากขึ้น

มาดูตัวอย่างกันดีกว่า:

ปัญหาเดิม:

“คนไม่ใช้บันได คนใข้แต่ลิฟต์”

Reframe problem

เรามองปัญหา คือ การขึ้นบันได ต้องออกแรง คนขี้เกียจ และน่าเบื่อ และต้องใช้เวลา

“เราจะทำอย่างไรให้คนใช้บันไดแทนลิฟต์มากขึ้น?”

Reimagine

“เราจะทำอย่างไรให้การขึ้นบันไดเป็นเรื่องสนุกหรือน่าจูงใจมากขึ้น?”

การเปลี่ยนมุมมองแบบนี้อาจนำไปสู่ไอเดียใหม่ ๆ เช่น บันไดดนตรี หรือระบบสะสมแต้มเมื่อใช้บันได

ไอเดียเล็ก ๆ อาจดูไม่มีน้ำหนักในตอนแรก แต่ถ้าได้ลงมือสร้าง ทดลอง ปรับ และเล่าให้คนอื่นฟัง — มันอาจกลายเป็นสิ่งที่โลกต้องการ

ไอเดียอยู่ทุกที่... แล้วคุณจะทำยังไงกับมัน?

ไอเดียไม่ต้องยิ่งใหญ่ — แต่มันต้อง “ขยับ” ได้

บางครั้งไอเดียที่ดีที่สุดไม่ใช่สิ่งใหม่ล้ำโลก แต่คือการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ ที่ตรงจุด เจาะปัญหา และเกิดจากความเข้าใจผู้ใช้จริง

กรอบคิด PWR ช่วยให้คุณ:

• เห็นปัญหาแบบที่ไม่เคยมอง

• ตั้งคำถามกับสิ่งที่คนอื่นมองข้าม

• สร้างสิ่งใหม่จากมุมที่ยังไม่มีใครเคยลอง

Make It. Change It. Start Now.

ถ้าคุณมีไอเดีย — ลงมือสร้างมัน
ถ้าคุณเห็นปัญหา — กล้าท้าทายมัน
ถ้าคุณอยากเปลี่ยนอะไร — เริ่มจากคำถามที่ดีกว่าเดิม

“You can't use up creativity. The more you use, the more you have.” — Maya Angelou

วันนี้...คุณอยาก “สร้าง” หรือ “เปลี่ยน” อะไรในโลกของคุณ?

กฎ 1 ชั่วโมงของเจฟฟ์ เบโซส: เรื่องเล่าจากเช้าที่ทำให้สมองฉลาดขึ้น

เราคิดว่า เจฟฟ์ เบโซส มหาเศรษฐีผู้ก่อตั้งแอมะซอน ตอนเช้าเขาทำอะไร เราอาจจินตนาการว่า เขาตื่นขึ้นมา ต้องตอบ email ที่คั่งค้าง มาคลี่ตาราง to do list สำหรับนัดหมายประจำวัน อ่านข่าวหุ้นที่วิ่งขึ้นลงไปตาม graph ไหม นั่นก็เป็นเช้าที่เราเห็น business man ทำกันเป็นประจำนี่

เเต่เปล่าเลย เขาไม่ได้ตื่นขึ้นมาด้วยเสียงนาฬิกาปลุกดังสนั่นแล้วคว้าโทรศัพท์เพื่อเช็คอีเมลทันทีเหมือนซีอีโอหลายคน เขาใช้เวลาในตอนเช้า “เดินเตร็ดเตร่” ใช่เล้ว “เดินเตร็ดเตร่” หากใครไม่ว่าเดินเตร็ดเตร่คืออะไร ให้ลองจินตนาการว่า เราไปสัมภาษณ์งานแล้วโดนปฎิเสธ มันไวกว่าที่คิด รถเมล์ที่รอกลับบ้านก็ต้องใช้เวลาอีกกว่า ชั่วโมง เดินไปเรื่อย ๆ ดีกว่า นั่นแหละ เตร็ดเตร่ มองชมนก ชมไม้ ชมอะไรรอบ ๆ ตัว ไม่ต้องคิดมาก ไม่ต้องมีจุดหมายเยอะ

นอกจากนี้ เขายังจิบกาแฟอุ่นๆ พลิกอ่านหนังสือพิมพ์ฉบับกระดาษ และพูดคุยกับครอบครัวอย่างไม่เร่งรีบ โดยมีกฎเหล็กข้อหนึ่ง: ห้ามแตะโทรศัพท์ในชั่วโมงแรกของวัน

ในปี 2561 เบโซสเล่าเรื่องนี้ในงานปาฐกถาที่ Economic Club of Washington เขากล่าวว่า “ผมชอบใช้เวลาช่วงเช้าแบบช้าๆ มันให้พลังงานและทำให้ผมตัดสินใจได้เฉียบคมตลอดทั้งวัน” ล่าสุด ลอเรน ซานเชซ คู่หมั้นของเขา ยืนยันกับ People ว่า “เราไม่แตะโทรศัพท์เลยจริงๆ นั่นคือกฎที่เราใช้” สิ่งที่ดูเหมือนเป็นแค่ความชอบส่วนตัวนี้ กลับมีรากฐานจากวิทยาศาสตร์ที่หนักแน่น และงานวิจัยล่าสุดพิสูจน์ว่าเขาคิดถูก

สมองเปลี่ยนชีวิตเมื่อเจอหน้าจอมากเกินไป

ลองนึกถึงเช้าวันธรรมดาของคุณ คุณตื่นมาแล้วหยิบโทรศัพท์ขึ้นมาเลื่อนดูโซเชียลมีเดียทันที มันอาจรู้สึกสนุก แต่ถ้าทำแบบนี้ทุกวันล่ะ? มันกลายเป็น habit พฤติกรรมที่เปลี่ยนสมอง สุขภาพและร่างกาย แน่นอนว่า มันกระทบชิ่งไปยังชีวิตกระจำวันอื่น ๆ เหมือนโดมิโน

Maris Loeffler จาก Stanford Lifestyle Medicine Program เตือนว่า “ถ้าคุณเลื่อนโทรศัพท์บนเตียงแค่ชั่วโมงเดียวในเช้าวันเดียว ผลกระทบอาจไม่มาก แต่ถ้ามันกลายเป็นนิสัย วันแล้ววันเล่า เดือนแล้วเดือนเล่า มันจะทำร้ายคุณได้”

การศึกษาใน UK Biobank ปี 2566 ติดตามผู้ใหญ่ประมาณ 473,184 คน ที่เริ่มแรกไม่มีภาวะสมองเสื่อม พาร์กินสัน หรือซึมเศร้า โดยใช้แบบจำลอง Cox proportional hazards regression พบว่าการดูหน้าจอที่มากเกินไป (4+ ชั่วโมง/วัน) เพิ่มความเสี่ยงต่อสมองเสื่อม 28% ซึมเศร้า 35% และพาร์กินสัน 16%

นอกจากผลต่อสมอง การใช้หน้าจอมากเกินไปยังเชื่อมโยงกับอาการปวดตา การนอนไม่หลับ และปวดหลัง Loeffler เปรียบเทียบการใช้หน้าจอแบบเฉยๆ ว่า “เหมือนกินน้ำตาลให้สมอง มันอร่อยแต่ไม่มีสารอาหาร” และถ้าคุณเริ่มวันด้วย “น้ำตาล” แทน “อาหารเช้าที่ดี” สมองของคุณจะอ่อนล้าตั้งแต่เช้า

กฎ 1 ชั่วโมง

เบโซสอาจไม่ได้อ่านงานวิจัยเหล่านี้ตอนที่เขาตั้งกฎให้ตัวเอง แต่สิ่งที่เขาทำสอดคล้องกับคำแนะนำจาก Stanford Lifestyle Medicine Program ที่ระบุว่า “งดใช้หน้าจอในชั่วโมงแรกของวัน” แล้วเราควรทำอะไรแทน? นี่คือทางเลือก ที่ แนะนำ

* ออกกำลังกาย - การศึกษาใน Journal of Applied Physiology ปี 2563 พบว่าการออกกำลังกายตอนเช้า 30 นาทีเพิ่มการไหลเวียนของเลือดไปยังสมอง 20% ช่วยให้ตื่นตัวและจดจำได้ดีขึ้น

* นั่งสมาธิ - งานวิจัยจาก Mindfulness ปี 2562 แสดงว่าการนั่งสมาธิ 10 นาทีลดระดับคอร์ติซอล (ฮอร์โมนความเครียด) ลง 25% ทำให้สมองปลอดโปร่ง

* อ่านหนังสือ - การศึกษาใน Cognitive Science ปี 2564 พบว่าการอ่านหนังสือกระดาษ 15 นาทีช่วยเพิ่มสมาธิได้ดีกว่าการเลื่อนโทรศัพท์ถึง 30%

ชีวิตเรามีใหม่ได้ทุกวัน การเริ่มวันแบบช้าๆ คือการลงทุนในตัวเอง นะครับ

#ชีวิตเช้า #กฎ1ชั่วโมง

7 เทคนิคประชุมทีม ไม่ให้มีแต่ “ตัวกี้กี้”

ตัวกีกี้ มันน่ารำคาญ ร้องกีกี้ กีกี้ มาตายแทนหัวหน้า ไม่มีประโยชน์อะไรเลย พวกกระบวนการ shocker ที่มีแต่ตัวกีกี้

ในการประชุมสภาของประเทศไทย มีแต่ “ตัวกีกี้” องครักษ์พิทักษ์หัวหน้า ประท้วงกันไร้สาระ จับประเด็นไม่ได้ เต็มไปหมด เนื้อหามีแต่พร้อมพลีกาย ถวายหัวให้ได้ scene มันก็จะมีแต่เสียง “กีกี้ กีกี้ กีกี้” เต็มไปด้วยตัวคั่นเวลา ไม่ว่าจะฝ่ายไหน เห็นทีไร ก็แบบนี้บ่อยมาก

ในหลาย ๆ ที่ประชุม บางทีก็เต็มไปด้วย “ตัวกี้กี้” เหมือนกัน ทำให้เมื่อครบเวลา เฮ้ย สรุปเนื้อหาเป็นไงวะเนี่ย — ไม่ได้เกิดประโยชน์อะไรเลย

แต่ในวงการธุรกิจสตาร์ทอัพ ผู้ก่อตั้ง ต้องเร่งพลัง ทำให้การประชุมทีมไม่ใช่แค่พิธีกรรม แต่เป็นพื้นที่สำคัญที่ไอเดียใหม่ๆ จะถูกผลักดัน ปัญหาจะถูกคลี่คลาย และทิศทางของทีมจะถูกกำหนดร่วมกัน

ในโลกของสตาร์ทอัพ วันนี้มาคุยกันว่า เราจะ conduct งานประชุมอย่างไร ไม่ให้คนที่มีส่วนร่วม ไม่ใช่ตัวกีกี้

7 ข้อคิดประชุมทีมสตาร์ทอัพ ไม่ให้เต็มไปด้วย “ตัวกี้กี้”

ในการประชุมทีมสตาร์ทอัพ เราไม่ได้ต้องการแค่เสียงให้ห้องดูมีชีวิต แต่ต้องการ ความคิดที่นำไปสู่การตัดสินใจและการลงมือทำ
เพื่อลดบทบาทของ “ตัวกี้กี้” — คนที่พูดเยอะแต่ไม่สร้างคุณค่า — ลองใช้ 7 แนวทางนี้

1. เริ่มประชุมด้วย “เป้าหมายชัดๆ”

เปิดประชุมด้วยคำถาม: “วันนี้เราจะออกจากห้องนี้ไปพร้อมอะไร?”

ไม่ใช่แค่ประชุมให้ครบ แต่ประชุมให้ เกิดผลลัพธ์
เป้าหมายชัด = ทุกคนมีทิศทางร่วม

2. ให้บทบาทชัดเจนกับผู้เข้าร่วม

ตอบให้ได้ว่าใครเป็น “ผู้ตัดสินใจ / ผู้ให้ข้อมูล / ผู้ลงมือ / ผู้ฟัง”

คนที่ไม่มีบทบาทไม่ควรถูกบังคับให้อยู่ในห้อง หรือสามารถรับรู้ผ่านสรุปภายหลังได้

3. ผู้นำประชุมสำคัญที่สุด

เพราะ “การประชุมที่ดี” มักมาจาก “การเตรียมตัวที่ดี”

หน้าที่ของผู้นำประชุม:

• ตั้งเป้าให้ชัด

• คุมจังหวะให้กระชับ

• ดึงคนเงียบให้พูด

• เบรกคนพูดเยอะให้เข้าเรื่อง

• สรุปและส่งไม้ต่อให้ชัดเจน

อย่าปล่อยให้ห้องประชุมถูกยึดโดยคนเสียงดังแต่ไร้ทิศทาง

4. พูดเพราะ “คิดแล้ว” ไม่ใช่เพราะ “ต้องพูด”

อย่าเปล่งเสียงเพื่อความอยู่รอด

Startup ต้องการ Idea ที่นำไปใช้ได้จริง ไม่ใช่ “คอมเมนต์ที่ไม่มีวันต่อยอด”

5. ให้เวลาคิดก่อนพูด

ใช้หลัก “Think–Write–Speak”
ให้ทุกคนจดความคิดก่อน แล้วจึงแชร์

ช่วยให้ไอเดียมีคุณภาพ ลดการพูดแบบน้ำท่วมทุ่ง

6. เคารพเวลา = เคารพทีม

เวลาในสตาร์ทอัพคือทรัพยากรที่แพงที่สุด

การพูดนอกเรื่อง การลากยาว การพูดซ้ำซาก = เบิร์นพลังของทีมแบบไร้ค่า

7. สรุปชัด ใครทำอะไรต่อ

“ประชุมที่ดี = ทุกคนรู้ว่าต้องทำอะไรหลังจากนี้”

ไม่มี Action ไม่มี Owner = เสียเวลาเปล่า

สรุปสั้นๆ:

"ห้องประชุมไม่ใช่เวทีคั่นเวลา"
ถ้าคุณแค่พูดแต่ไม่คิด = “ตัวกี้กี้”
ถ้าคุณนำประชุมไม่เป็น = “ปล่อยทีมล่องลอย”
ถ้าอยากสร้างทีมที่ขับเคลื่อนจริง ต้องประชุมแบบมีคุณภาพ ไม่ใช่แค่ครบคน

Pivot or Die: นวัตกรรมต้องเปลี่ยนได้ ไม่งั้นก็ต้องตายไป

“บางครั้งผมก็อายม้วนที่จะพูดถึงหน้าตาของ product ดั้งเดิมที่ล้มไม่เป็นท่า ก่อนที่จะหัวเราะออกมาเสียงดัง เราต่างจำวันนั้นได้”

ในวงการนวัตกรรม เรื่องนี้เป็นเรื่องที่เล่าไปยิ้มไป ในฐานะผู้ก่อตั้ง ที่เมื่อประสบความสำเร็จ เบื้องหลังจะต้องเต็มไปด้วยรอยแผล แต่ 90% จะไม่มีโอกาสมาพูดแบบนี้ เพราะจะหายไปใน 3 ปี

Eric Ries ผู้เขียน The Lean Startup คัมภีร์แห่งนวัตกรรม กล่าวไว้ว่า

“Pivot คือการเปลี่ยนกลยุทธ์โดยไม่เปลี่ยนวิสัยทัศน์”

นี่คือคำที่ทรงพลัง มุมมองระยะยาว เราไม่ได้เปลี่ยนไป เราเปลี่ยนวิธีไปให้ถึงสิ่งนั้นมากกว่า

Pivot รากของคำมาจากจุดเปลี่ยนสงคราม

คำว่า "Pivot" มีรากมาจากภาษาฝรั่งเศส ซึ่งแปลว่า จุดศูนย์กลางหรือหมุดที่สิ่งของหมุนอยู่บนนั้น โดยดั้งเดิมใช้ในทางทหาร หมายถึงการเคลื่อนพลไปรอบๆ จุดศูนย์กลางเพื่อเปลี่ยนทิศโดยยังรักษากลยุทธ์หลักไว้ แนวคิดนี้ต่อมาได้ถูกนำมาใช้ในโลกธุรกิจเพื่ออธิบายการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ขององค์กรหรือผลิตภัณฑ์ที่ยังยึดโยงกับวิสัยทัศน์หลัก

หนึ่งในตัวอย่างแรกๆ ของการ Pivot ทางธุรกิจคือช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 โรงงานผลิตรถยนต์ในสหรัฐฯ เปลี่ยนสายการผลิตจากรถยนต์มาเป็นรถถังและเครื่องบินภายในเวลาอันสั้น การเปลี่ยนทิศทางนี้ไม่เพียงสนับสนุนการสงครามเท่านั้น แต่ยังแสดงให้เห็นถึงพลังของการปรับทรัพยากรและจุดโฟกัสเพื่อตอบสนองความจำเป็นเร่งด่วน

ในโลกธุรกิจยุคใหม่ Pivot กลายเป็นแนวคิดสำคัญในทฤษฎีนวัตกรรม โดยเฉพาะในแนวทาง Lean Startup ที่เน้นความเร็ว การทดลอง และการเรียนรู้จากลูกค้าอย่างต่อเนื่อง

เหตุผลเชิงกลยุทธ์: เมื่อไรและทำไมต้อง Pivot

รายงานจาก CB Insights ที่วิเคราะห์ปัจจัยล้มเหลวของสตาร์ทอัป 111 ราย พบว่า 35% ล้มเหลวเพราะ “ไม่มีความต้องการในตลาด” ซึ่งชี้ให้เห็นว่า การรู้ว่าควร Pivot เมื่อใด ไม่ใช่แค่กลยุทธ์ แต่คือ “ความอยู่รอด”

Pivot ที่เกิดขึ้นอย่างถูกเวลา มักเป็นผลจากการรับฟังลูกค้า การเปลี่ยนแปลงของตลาด หรือเทคโนโลยีที่เข้ามาเปลี่ยนเกม ตัวอย่างที่ชัดเจนคือ Netflix ซึ่งเริ่มจากธุรกิจเช่าดีวีดีทางไปรษณีย์ และ Pivot มาสู่การสตรีมมิ่งโดยล่วงหน้าก่อนตลาดจะเปลี่ยน จนกลายเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม

Innovation Pivot คือการใช้จุดแขนงขององค์กรสร้างสิ่งใหม่อย่างแท้จริง จนบางครั้งสร้างอุตสาหกรรมใหม่หรือเปลี่ยนตลาดไปอย่างสิ้นเชิง ไม่ใช่เพียงเพื่อเอาตัวรอด แต่เพื่อ "วิวัฒน์"

“ผมเคยคุยกับ startup รายหนึ่ง เค้าประสบความสำเร็จในวันนี้ วันที่เป็นปีที่ 3 ของการก่อตั้ง startup และเค้าก็บอกว่า ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา เค้าวนปรับเปลี่ยนหน้าตาผลิตภัณฑ์ไปเกือบร้อยครั้ง”

สติปัญญาทางอารมณ์ในช่วง Pivot

Pivot ไม่ใช่แค่เรื่องของกลยุทธ์ แต่เกี่ยวข้องกับ “อารมณ์” อย่างลึกซึ้ง ต้องอาศัยความถ่อมตนเพื่อยอมรับว่าสิ่งที่ทำอยู่อาจไม่เวิร์ก และความกล้าหาญที่จะเริ่มทดลองใหม่

Adam Grant นักจิตวิทยาองค์กรกล่าวไว้ว่า

“สัญลักษณ์ของคนเปิดใจ คือการไม่เอาความคิดของตัวเองไปผูกกับตัวตนของเรา”

องค์กรที่มีความถ่อมตนทางปัญญา มัก Pivot ได้ก่อนที่วิกฤตจะมาถึง และถือเป็น “ความคล่องตัวทางอารมณ์” ที่สำคัญพอๆ กับความฉลาดทางตลาด

บทบาทของข้อมูลและ Feedback

Pivot ยุคใหม่ขับเคลื่อนด้วย “ข้อมูล” และ “ลูกค้า” ตามแนวทาง Lean Startup ที่เน้น MVP (Minimum Viable Product) และการเรียนรู้จากผู้ใช้จริง

Spotify คือกรณีศึกษาในเรื่องนี้ โดยมีการ Pivot ย่อย (micro-pivots) อย่างต่อเนื่อง ทั้งใน UI และอัลกอริธึม เพื่อยกระดับประสบการณ์โดยไม่แตะโครงสร้างหลัก

รายงานจาก McKinsey ระบุว่า บริษัทที่ใช้ Customer Analytics อย่างจริงจังมีโอกาสชนะคู่แข่งด้านการหาลูกค้าใหม่มากถึง 23 เท่า ยืนยันว่า “การฟังตลาด” สำคัญกว่าการดันทุรังกับวิสัยทัศน์ที่หมดอายุ

Pivot กระบวนการที่เล่นกับอารมณ์และความหลงรัก product ตัวเอง

ทั้งที่ทุกคนที่ทำนวัตกรรมรู้ว่า ต้องเปลี่ยนแปลง อาจไม่มาก หรืออาจจะมากจนต้องทุบทิ้งผลิตภัณฑ์สุดรักของตัวเอง กระบวนการ Pivot กลายเป็นการตัดสินใจที่กล้าหาญที่สุดของผู้นำ

บางครั้งการ Pivot มันเป็นการทำลายความฝัน หรือผลิตภัณฑ์ต้นแบบที่ตัวเองรัก แต่นั่นมันคือทางรอด ซึ่งผู้ก่อต้ังต้องเลือกเอาว่าจะรักผลิตภัณฑ์ตัวเองที่ไม่มีอนาคต หรือ รักลูกค้า คนที่ใช้นวัตกรรมของคุณกันแน่

ยิ่งผิดพลาดยิ่งเรียนรู้ : การทดลองในชีวิตจริง ทำให้ฉลาดและสำเร็จ

คนที่สำเร็จมักมีบาดแผลแห่งการเรียนรู้ข้างหลังทั้งนั้น trial and error เหมือนเป็นสูตรสำเร็จ ที่ไม่ค่อยมีคนพูดถึง มันเหมือนม่านที่บิดบังความสำเร็จเอาไว้ และคนกลับเฉลิมฉลองกับการทำงานไม่ผิดพลาด นั่นทำให้คนที่อยู่ในกรอบ และ mindset ที่บอกว่า ความผิดคือสิ่งที่ยอมรับได้ยาก กลับย่ำกับที่

สมองของมนุษย์มีกลไกที่ซับซ้อนและทรงพลังในการเรียนรู้ โดยเฉพาะเมื่อเผชิญกับความผิดพลาด การค้นพบล่าสุดจากประสาทวิทยาศาสตร์เผยให้เห็นว่า ความผิดพลาดไม่เพียงแต่เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้ แต่ยังเป็นตัวกระตุ้นสำคัญที่ช่วยเร่งการพัฒนาความสามารถและความฉลาด บทความนี้จะนำเสนอข้อมูลเชิงวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับกลไกของสมอง พร้อมทั้งเสนอแนวทางการประยุกต์ใช้ในบริบทที่เป็นรูปธรรม เช่น การศึกษา องค์กร และการพัฒนานวัตกรรม

กลไกทางประสาทวิทยาของการเรียนรู้จากความผิดพลาด

สมองถูกออกแบบมาให้ตอบสนองต่อความผิดพลาดอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ งานวิจัยจาก Johns Hopkins University ในปี 2024 เผยว่า การเรียนรู้ที่มีนัยสำคัญสามารถเกิดขึ้นได้ภายใน 20-40 การทดลอง โดยไม่จำเป็นต้องฝึกซ้ำนับร้อยครั้ง

กระบวนการนี้เกิดขึ้นใน สมองส่วนคอร์เทกซ์รับความรู้สึก (Sensory Cortex) ซึ่งเดิมมีบทบาทหลักในการรับข้อมูลจากประสาทสัมผัส แต่กลับพบว่าสามารถประมวลผลและปรับเปลี่ยนการเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็ว การค้นพบนี้ชี้ให้เห็นว่า สมองมีความยืดหยุ่นสูง (neuroplasticity) และสามารถปรับตัวได้แม้ในส่วนที่ไม่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์หรือการจดจำโดยตรง นั่นแสดงว่า สมองจะเกิดการปรับตัวให้ดีขึ้นทันที เมื่อผิดพลาดและมองหาการปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้นไปอีก

สมองยังมีเซลล์ประสาทเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับความผิดพลาด 2 ประเภทหลัก:

✅เซลล์ประสาทตรวจจับความผิดพลาด (Self-monitoring Error Neurons) ตั้งอยู่ใน สมองส่วนหน้ากลาง (Medial Prefrontal Cortex) เซลล์เหล่านี้จะถูกกระตุ้นทันทีที่เกิดความผิดพลาด เพื่อส่งสัญญาณให้สมองประเมินและปรับพฤติกรรมในครั้งต่อไป

✅เซลล์ประสาททำนายความคลาดเคลื่อน (Prediction-Error Neurons) ซึ่งทำงานเมื่อผลลัพธ์ไม่สอดคล้องกับความคาดหวัง ตามงานวิจัยใน Nature Neuroscience (2023) เซลล์เหล่านี้มีบทบาทสำคัญในการปรับพฤติกรรมผ่านกลไกการเรียนรู้แบบ reinforcement learning โดยอาศัยการปล่อยโดปามีน (dopamine) เพื่อเชื่อมโยงประสบการณ์กับผลลัพธ์

กลไกเหล่านี้แสดงให้เห็นว่า ความผิดพลาดเป็นตัวกระตุ้นให้สมอง "ตื่นตัว" และเร่งกระบวนการเรียนรู้ ซึ่งสามารถวัดผลได้ด้วยเทคนิค เช่น การถ่ายภาพสมองด้วย fMRI หรือ EEG ที่แสดงถึงการเปลี่ยนแปลงของคลื่นสมองเมื่อเกิดข้อผิดพลาด

ออกแบบระบบการศึกษาและสร้างนวัตกรรมที่ส่งเสริมการเรียนรู้จากความผิดพลาด

ระบบการศึกษาสมัยใหม่มักเน้นการให้คะแนนและหลีกเลี่ยงความผิดพลาด ซึ่งอาจขัดขวางการพัฒนาสมองตามธรรมชาติ งานวิจัยของ Carol Dweck เกี่ยวกับ Growth Mindset (2006) แสดงให้เห็นว่า การยอมรับความผิดพลาดช่วยให้นักเรียนพัฒนาความสามารถได้ดีขึ้น

มีการประยุกต์ใช้ การเรียนรู้แบบ Mastery Learning ที่ให้นักเรียนมีโอกาสทดลองและแก้ไขข้อผิดพลาดซ้ำๆ จนเชี่ยวชาญ แทนการตัดสินจากผลลัพธ์ครั้งเดียว

ในองค์กรนวัตกรรม วัฒนธรรมที่ขับเคลื่อนด้วยความผิดพลาด

องค์กรชั้นนำ เช่น Google และ Pixar ใช้แนวคิด “Fail Fast, Learn Faster” เพื่อส่งเสริมนวัตกรรม ศาสตราจารย์ Amy Edmondson (2019) ระบุว่า ความปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety) เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ทีมกล้าทดลองและเรียนรู้จากความผิดพลาด หมายถึงการให้รับรู้ว่า การผิดผลาดเป็นเรื่องปกติ การสร้างกะบะทราย (sandbox) ไว้ให้ลองล้มแล้วลุกใหม่ เป็นสิ่งที่จำเป็น

ในทางการแพทย์ ก็ต้องยอมรับว่า นักศึกษาหรือ แพทย์ที่จบใหม่มีความผิดพลาดที่มากกว่า การเรียนรู้จากความผิดพลาดมีความสำคัญต่อความปลอดภัยของผู้ป่วย กระบวนการเรียนรู้ให้จดจำจากการ discuss ใน bed side teaching จึงมีความสำคัญต่อกระบวนการเรียนรู้เป็นอย่างมากก่อนไปเผชิญโลกจริง

สมองของมนุษย์มีกลไกในระดับเซลล์ที่ออกแบบมาเพื่อเรียนรู้จากความผิดพลาดอย่างรวดเร็วและแม่นยำ การค้นพบนี้ไม่เพียงเปลี่ยนมุมมองต่อความล้มเหลว แต่ยังเปิดโอกาสให้เราออกแบบระบบ—ไม่ว่าจะเป็นการศึกษา องค์กร หรือการแพทย์—ที่ใช้ประโยชน์จากกลไกนี้ได้อย่างเต็มที่

คำถามเพื่อการวิจัยและประยุกต์ใช้ต่อไป

การออกแบบการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ในบ้าน ในองค์กร หรือ ในชีวิตเราเอง ที่จะยอมรับความผิดพลาด และการเรียนรู้จากมัน จึงทำให้เราเก่งขึ้น

Full stack business developer "the everything man"

ในยุคสมัยหนึ่ง มีคำกล่าวว่า “อันความรู้รู้กระจ่างแต่อย่างเดียว แต่ให้เชี่ยวชาญเถิดจะเกิดผล” คำกลอนจากพระยาศรีสุนทรโวหาร หมายถึง หากเราสนใจอะไร ขอให้ทุ่มเทศึกษาในเรื่องนั้นอย่างลึกซึ้ง จนมีความเชี่ยวชาญศาสตร์ในเรื่องนั้นๆ นั่นจริง ในยุคสมัยหนึ่ง ยุคที่การแข่งขันอาศัยความเชี่ยวชาญเชิงลึก ยุคที่ความเชี่ยวชาญหายากและเป็นที่ต้องการสูงสุด แต่มันจะใช้ได้ในยุคนี้และวงการธุรกิจนวัตกรรมหรือไม่ ?

ธุรกิจนวัตกรรม เป็นธุรกิจที่มีข้อได้เปรียบสูง แต่ก็มีความเสี่ยงสูงเป็นเงาตามตัว ยิ่งเทคโนโลยีเชิงลึก ยิ่งมีข้อได้เปรียบมาก แต่เทคโนโลยีเชิงลึกมันคู่กับการเปิดตลาดใหม่ ตลาดที่เป็นน่านน้ำสีคราม ตลาดที่ยังไม่ค่อยมีใครเข้าถึง แต่ก็รวมถึงการตอบโจทย์การใช้งานของลูกค้าด้วย และคนที่ทำธุรกิจนวัตกรรมเชิงลึกนี้ มักเป็นนักวิจัย ที่อยู่ในขอบเขตเชี่ยวชาญเฉพาะตัว เมื่อต้องมาทำธุรกิจที่ต้องอาศัยทักษะคนละแบบ การก้าวเข้ามาเป็น founder หรือผู้ก่อตั้งธุรกิจ จึงไม่ใช่เส้นทางที่เรียบง่ายนัก

การ run ธุรกิจใหม่ คนที่เป็นผู้ก่อตั้ง ต้องมีทีมงานที่มีความชำนาญเฉพาะเรื่อง เพื่อช่วยเหลือและเติมเต็มในส่วนที่ขาดและพยุงธุรกิจให้ไปได้ดี แต่กระนั้น คนที่เป็นผู้ก่อตั้งและผู้ร่วมก่อตั้ง ก็ต้องเข้าใจกระบวนการธุรกิจให้ครบองค์ประกอบทุกระดับ จะขาดส่วนใดไปไม่ได้ เราเรียกผู้ก่อตั้ง หรือ ผู้ดำเนินธุรกิจที่เข้าใจทุกองค์กระกอบของธุรกิจนั้นว่า “Full Stack Business Developer” หรือ “นักพัฒนาธุรกิจแบบเต็มรูปแบบ” นั่นเอง

Full Stack - From Coding to CEO

ในภาษาของเทคโนโลยี "Full-Stack Developer" หมายถึงบุคคลที่เข้าใจวิธีการเขียนโค้ดในทุกระดับของระบบคอมพิวเตอร์ ตั้งแต่กระบวนการเซิร์ฟเวอร์ พื้นฐานของการเขียนโปรแกรมฝั่ง backend โครงสร้างฐานข้อมูล ไปจนถึงการออกแบบฝั่ง frontend พวกเขาเป็นหนึ่งในทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กร เพราะสามารถทำหน้าที่เป็นตัวกลางที่เชื่อมโยงระหว่างแต่ละชั้นของระบบได้

Full-Stack Developer สามารถเป็นกำลังสำคัญของทีม ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนเพื่อประสิทธิภาพสูงสุด การวิเคราะห์ปัญหาที่ยากและซับซ้อนที่ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านยังแก้ไม่ได้ หรือแม้กระทั่งการพัฒนา MVP (Minimum Viable Product) อย่างรวดเร็ว

ขอแนะนำแนวคิดของ "ยูนิคอร์น" ในอีกแบบหนึ่ง: Full-Stack Business Development (Full-Stack BD)

บุคคลที่เป็น Full-Stack BD เข้าใจความซับซ้อนและปฏิสัมพันธ์ของแต่ละชั้นในกระบวนการสร้างมูลค่าในระยะยาว 🚀

ชั้นต่างๆ ของการพัฒนาเชิงธุรกิจแบบ Full-Stack

เช่นเดียวกับที่ Full-Stack Developer ทำงานข้ามหลายระดับของเทคโนโลยี Full-Stack Business Developer (Full-Stack BD) ก็ทำงานในหลายมิติของธุรกิจเพื่อสร้างมูลค่าระยะยาวและการเติบโตที่ยั่งยืน

นี่คือแต่ละชั้นของ Full-Stack BD:

1. ชั้นของลูกค้า (Customer Layer)

Full-Stack BD เริ่มต้นจากการทำความเข้าใจลูกค้าอย่างลึกซึ้ง โดยพวกเขาจะ:

• ระบุ pain points (จุดเจ็บปวดของลูกค้า) ความต้องการ และแรงจูงใจของลูกค้า

• เก็บข้อมูลเชิงลึกผ่านการวิจัย การพูดคุยโดยตรง และการวิเคราะห์ข้อมูล

• ทำให้แน่ใจว่าความร่วมมือทางธุรกิจ การขาย และผลิตภัณฑ์สอดคล้องกับความคาดหวังของลูกค้า

Full-Stack BD ในบริษัท SaaS อาจวิเคราะห์พฤติกรรมของผู้ใช้เพื่อปรับปรุงกระบวนการ onboarding และสร้างพันธมิตรทางธุรกิจที่ช่วยเพิ่ม customer retention (อัตราการคงอยู่ของลูกค้า) แทนที่จะมุ่งเน้นเพียงแค่รายได้ระยะสั้น

2. ชั้นของผลิตภัณฑ์ (Product Layer)

ชั้นนี้เกี่ยวข้องกับการที่ผลิตภัณฑ์หรือบริการช่วยแก้ปัญหาของลูกค้าได้อย่างไร โดย Full-Stack BD จะ:

• ทำงานใกล้ชิดกับทีมผลิตภัณฑ์เพื่อมีอิทธิพลต่อการพัฒนา features

• สร้างพันธมิตรที่ช่วยเพิ่มคุณค่าของผลิตภัณฑ์

• กำหนด positioning (การวางตำแหน่งของผลิตภัณฑ์) ในตลาดให้เหมาะสม

หากลูกค้ารู้สึกว่าการใช้งาน integration (การเชื่อมต่อระบบ) ยุ่งยาก Full-Stack BD อาจผลักดันให้เกิด API partnerships ที่ทำให้ผลิตภัณฑ์ใช้งานร่วมกับระบบอื่นได้ง่ายขึ้น

3. ชั้นของกลยุทธ์ (Strategy Layer)

ก่อนที่จะลงมือทำ Full-Stack BD จะต้องประเมินมูลค่าและทิศทางระยะยาว โดยพวกเขาจะ:

• วิเคราะห์ว่าควรสร้างพันธมิตรทางธุรกิจหรือพัฒนาโซลูชันภายในเอง

• ทำให้แน่ใจว่ากลยุทธ์ BD สอดคล้องกับเป้าหมายโดยรวมของบริษัท

• สร้างสมดุลระหว่างการสร้างรายได้ระยะสั้นและการเติบโตที่ยั่งยืน

สตาร์ทอัพ อาจต้องการสร้างพันธมิตรจำนวนมากอย่างรวดเร็ว แต่ Full-Stack BD จะให้ความสำคัญกับพันธมิตรที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และสามารถขยายขนาดธุรกิจได้ในระยะยาว

4. ชั้นของมนุษย์ (Human Layer)

หัวใจของการพัฒนาเชิงธุรกิจคือ การสร้างความสัมพันธ์ โดย Full-Stack BD จะ:

• สร้างความไว้วางใจและความสัมพันธ์กับ stakeholders (ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย)

• สื่อสารคุณค่าให้ทั้งบุคคลและองค์กรเข้าใจ

• สร้าง connections ที่ลึกซึ้งกว่าความสัมพันธ์แบบธุรกรรมทั่วไป

แทนที่จะมุ่งเน้นเพียงการปิดดีล Full-Stack BD จะสร้างความสัมพันธ์ที่ทำให้พันธมิตรยังคงสนใจและมีส่วนร่วมกับบริษัทในระยะยาว

5. ชั้นของความสัมพันธ์ (Relationship Layer)

นี่คือไดนามิกของการให้และรับใน business development โดย Full-Stack BD จะ:

• ทำให้แน่ใจว่าทุกความร่วมมือให้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย

• รู้ว่าเมื่อใดควรให้ความสำคัญกับบริษัท และเมื่อใดควรให้ความสำคัญกับพันธมิตร

• รักษาการไหลเวียนของคุณค่าให้ยั่งยืน เพื่อให้ทุกฝ่ายยังคงมีส่วนร่วม

Full-Stack BD ที่กำลังเจรจาข้อตกลงการกระจายสินค้า (distribution deal) จะต้องทำให้แน่ใจว่าทั้งสองฝ่ายได้ประโยชน์อย่างสมดุล ไม่ให้เกิดความไม่พอใจหรือข้อตกลงที่เอื้อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมากเกินไป

ทำไม Full-Stack Business Development ถึงสำคัญ?

หลายคนเชี่ยวชาญเพียงบางชั้นของธุรกิจ เช่น การขาย (Sales), พันธมิตรทางธุรกิจ (Partnerships), หรือการตลาด (Marketing) แต่ Full-Stack BD มองเห็นภาพรวมทั้งหมด พวกเขาสามารถ:

• เชื่อมโยง customer needs กับ product solutions

• สร้าง partnerships ที่มีคุณค่าจริง ไม่ใช่แค่ดีลที่ดูดี

• คิดเชิงกลยุทธ์ก่อนลงมือทำ ลดการใช้ทรัพยากรโดยเปล่าประโยชน์

• สร้างความสัมพันธ์ที่ลึกซึ้งกว่าธุรกรรมทั่วไป

Full-Stack BD ไม่ได้มีเส้นทางอาชีพที่ตายตัว พวกเขาอาจมาจากสายงาน Sales, Marketing, Finance, หรือแม้แต่กฎหมาย แต่ การเชี่ยวชาญทั้ง 5 ชั้น คือสิ่งที่แยก BD ระดับดี ออกจาก BD ระดับยอดเยี่ยม

Reference: https://www.forbes.com/sites/scottpollack/2013/04/02/full-stack-business-development/