ศูนย์นวัตกรรมสุขภาพ: กลไกเปลี่ยน “แนวคิด” ให้กลายเป็นผลลัพธ์ทางสุขภาพ

ระบบสุขภาพทั่วโลกกำลังเผชิญแรงกดดันพร้อมกันหลายด้าน ตั้งแต่สังคมสูงวัย โรคเรื้อรัง การขาดแคลนบุคลากร ค่าใช้จ่ายด้านสุขภาพที่เพิ่มขึ้น ไปจนถึงความคาดหวังของประชาชนต่อบริการที่รวดเร็ว ปลอดภัย และเป็นรายบุคคลมากขึ้น เทคโนโลยีอย่าง Artificial Intelligence, Digital Health, Robotics, Genomics และ Precision Medicine จึงถูกมองว่าเป็นส่วนหนึ่งของคำตอบ อย่างไรก็ตาม การมีเทคโนโลยีใหม่ไม่ได้หมายความว่าจะเกิด “นวัตกรรมในระบบสุขภาพ” โดยอัตโนมัติ เพราะนวัตกรรมจะเกิดผลก็ต่อเมื่อสามารถพิสูจน์คุณค่า นำไปใช้จริง และขยายผลในระบบบริการได้

องค์การอนามัยโลก (WHO) เน้นประเด็นนี้อย่างชัดเจนในแนวทางปี 2026 ว่าโจทย์สำคัญของระบบสุขภาพไม่ใช่เพียงการสร้างโครงการนำร่อง แต่คือการทำให้ innovation ที่มีศักยภาพสามารถเคลื่อนจาก promising pilot ไปสู่ system-wide adoption ได้อย่างยั่งยืน โดยภาครัฐต้องมีบทบาททั้งการกำหนดทิศทาง การประสานภาคี และสร้างเงื่อนไขที่เอื้อต่อการขยายผล

นี่คือเหตุผลที่ “ศูนย์นวัตกรรมสุขภาพ” หรือ Healthcare Innovation Center มีความสำคัญ ศูนย์ที่มีประสิทธิผลไม่ได้เป็นเพียงอาคาร พื้นที่ทดลอง หรือหน่วยงานจัดประกวดไอเดีย แต่ทำหน้าที่เป็น Innovation Orchestrator ที่เชื่อมปัญหาจากระบบบริการกับนักวิจัย นักเทคโนโลยี ผู้ประกอบการ นักลงทุน หน่วยงานกำกับดูแล ผู้จ่ายเงิน และผู้จัดซื้อ เพื่อพานวัตกรรมเดินทางตั้งแต่ “โจทย์” ไปจนถึง “การใช้งานจริง”

จาก Innovation Center สู่ Innovation System

บทเรียนสำคัญจากศูนย์นวัตกรรมชั้นนำของโลกคือ ความสำเร็จไม่ได้เริ่มจากคำถามว่า “เรามีเทคโนโลยีอะไร” แต่เริ่มจากคำถามว่า “ระบบสุขภาพมีปัญหาอะไรที่สำคัญพอที่จะต้องแก้”

Stanford Mussallem Center for Biodesign เป็นหนึ่งในตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุด แนวคิดของ Stanford คือ “innovation is a process that can be learned, practiced, and perfected.” กระบวนการ Biodesign จึงเริ่มจากสามขั้นใหญ่ ได้แก่ Identify – Invent – Implement โดยให้ทีมสหสาขาเข้าไปสังเกตกระบวนการรักษาจริง ค้นหา unmet clinical needs จำนวนมาก แล้วค่อยคัดเลือกปัญหาที่มีคุณค่าทางคลินิกและทางเศรษฐศาสตร์สูง ก่อนสร้างต้นแบบ วิเคราะห์ทรัพย์สินทางปัญญา กฎระเบียบ reimbursement และรูปแบบธุรกิจ

ผลลัพธ์ของแนวคิดนี้น่าสนใจมาก ข้อมูลของ Stanford ระบุว่าเทคโนโลยีที่เกิดจากโครงการ Biodesign ได้ช่วยประชาชนมากกว่า 22 ล้านคน และเฉพาะบริษัทที่เกิดจากโครงการของผู้เข้าร่วม Biodesign มี 58 บริษัท ระดมทุนรวมประมาณ 1.25 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ ขณะที่โมเดล Biodesign ได้แพร่ไปยังหลักสูตรและโครงการในหลายประเทศทั่วโลก

บทเรียนจาก Stanford จึงไม่ได้อยู่ที่การสร้าง startup จำนวนมาก แต่คือการสร้าง คน กระบวนการ และวัฒนธรรมการแก้ปัญหาจาก unmet needs ให้กลายเป็นความสามารถถาวรขององค์กร

บทบาทและหน้าที่ของศูนย์นวัตกรรมสุขภาพ

ศูนย์นวัตกรรมสุขภาพที่สมบูรณ์ควรทำหน้าที่ครอบคลุมวงจรนวัตกรรมทั้งหมด ตั้งแต่ก่อนเกิดแนวคิดจนถึงการนำไปใช้ในระดับระบบ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ศูนย์ไม่ควรเป็นเพียง “Incubator” แต่ควรเป็นโครงสร้างพื้นฐานสำหรับ Translation and Adoption

วงจรสำคัญสามารถสรุปได้เป็น Need → Solution → Validation → Adoption → Scale → Impact ในช่วงต้น ศูนย์ต้องมีกลไกค้นหาและจัดลำดับปัญหาที่สำคัญ เช่น patient safety, workforce shortage, waiting time, chronic disease management หรือ cost of care จากนั้นจึงเปิดให้ทีมภายใน นักวิจัย บริษัทเทคโนโลยี หรือ startup เข้ามาร่วมสร้างคำตอบ

เมื่อได้แนวคิดแล้ว ศูนย์ต้องช่วย “ลดความเสี่ยง” ของนวัตกรรมด้วยการทำ prototype, proof of concept, clinical validation, usability testing และ health-economic evaluation พร้อมให้คำปรึกษาด้านจริยธรรม ข้อมูลส่วนบุคคล กฎหมาย ทรัพย์สินทางปัญญา regulatory pathway และ business model

หน้าที่ที่ยากที่สุดกลับอยู่ในช่วงปลาย คือการนำ innovation เข้าไปอยู่ใน workflow ของโรงพยาบาล จัดระบบ reimbursement หรือ procurement และขยายไปยังโรงพยาบาลหรือพื้นที่อื่น WHO ชี้ให้เห็นเช่นกันว่าเทคโนโลยีใหม่บางชนิดแม้ดูมีศักยภาพ แต่เมื่อใช้จริงอาจไม่มีประสิทธิผล เพิ่มต้นทุน หรือสร้างผลกระทบที่ไม่คาดคิด ดังนั้นการประเมินผลและการเรียนรู้ระหว่างการใช้งานจึงเป็นองค์ประกอบสำคัญของ innovation system

ตัวอย่างที่ 1: Cleveland Clinic Innovations — จากสิ่งประดิษฐ์ของบุคลากรสู่ตลาด

Cleveland Clinic Innovations ในสหรัฐอเมริกาแสดงให้เห็นโมเดล Hospital-based Commercialization Center อย่างชัดเจน ศูนย์ถูกจัดตั้งขึ้นในปี 2000 เพื่อเปลี่ยนความคิดและผลงานของแพทย์ นักวิจัย พยาบาล และบุคลากรของ Cleveland Clinic ให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์และบริการที่สามารถนำไปใช้จริง

สิ่งสำคัญคือ Cleveland Clinic ไม่ได้มีเพียงสำนักงานทรัพย์สินทางปัญญา แต่รวมความสามารถด้าน IP, product development, licensing, startup creation, venture development, investment และ strategic industry partnership ไว้ในระบบเดียว ทำให้นวัตกรสามารถเดินจาก invention disclosure ไปจนถึง commercialization ได้โดยมีทีมเฉพาะทางสนับสนุน

ตั้งแต่ก่อตั้ง ศูนย์รายงานว่ามีสิทธิบัตรที่ได้รับแล้วมากกว่า 2,800 รายการ ทำ licensing มากกว่า 950 รายการ ก่อตั้ง startup 109 บริษัท และมี company exits 29 บริษัท ในปี 2025 เพียงปีเดียวมี invention disclosures ใหม่ 207 รายการและ license agreements 58 รายการ

บทเรียนสำคัญคือ บุคลากรหน้างานคือแหล่งของ innovation pipeline และศูนย์ต้องมีระบบคัดเลือก ปกป้อง พัฒนา และนำสิ่งประดิษฐ์ที่ดีออกสู่ตลาด ไม่ใช่ปล่อยให้นักวิจัยต้องเดินทางผ่านระบบ IP กฎหมาย เงินทุน และธุรกิจด้วยตัวเอง

ตัวอย่างที่ 2: NHS Health Innovation Network — เปลี่ยนจาก “Pilot” สู่ “National Adoption”

อังกฤษใช้แนวทางแตกต่างจากศูนย์ในโรงพยาบาล โดยสร้าง Health Innovation Network จำนวน 15 เครือข่ายครอบคลุมพื้นที่ต่าง ๆ ของอังกฤษ เครือข่ายดังกล่าวก่อตั้งขึ้นโดย NHS England ตั้งแต่ปี 2013 และทำหน้าที่เชื่อม NHS มหาวิทยาลัย หน่วยงานท้องถิ่น ภาคอุตสาหกรรม และองค์กรสังคม เพื่อค้นหาและขยาย innovation ที่มีหลักฐานสนับสนุน

หัวใจของโมเดล NHS จึงไม่ใช่การประดิษฐ์เทคโนโลยีให้ได้มากที่สุด แต่คือ Adoption and Diffusion หรือทำอย่างไรให้ innovation ที่พิสูจน์แล้วถูกนำไปใช้ในโรงพยาบาลจำนวนมาก NHS Innovation Accelerator ซึ่งทำงานร่วมกับเครือข่ายดังกล่าว ใช้ fellowship ระยะสามปี สนับสนุนนวัตกรด้านการเข้าถึงผู้ตัดสินใจ ความเข้าใจระบบ NHS และการสร้างเครือข่ายสำหรับการขยายผล

ข้อมูลล่าสุดของ NHS Innovation Accelerator ระบุว่า innovation ในโครงการถูกใช้งานแล้วในกว่า 3,500 NHS sites ส่งผลถึงประชาชนมากกว่า 10 ล้านคน และ innovators ในโครงการระดมเงินลงทุนรวมกว่า 243 ล้านปอนด์

บทเรียนสำคัญจากอังกฤษคือ “การสร้างนวัตกรรม” กับ “การขยายผลนวัตกรรม” ต้องมีโครงสร้างรองรับคนละแบบหลายประเทศมีทุนวิจัยและ accelerator จำนวนมาก แต่ขาดหน่วยงานที่รับผิดชอบช่วงสุดท้าย คือการทำให้นวัตกรรมที่ดีถูกนำไปใช้จริงในระบบบริการ

ตัวอย่างที่ 3: Singapore Centre for Healthcare Innovation — Sandbox ที่เชื่อมไปถึง Procurement

Centre for Healthcare Innovation หรือ CHI ของสิงคโปร์เป็นตัวอย่างที่น่าสนใจสำหรับเอเชีย เพราะวางบทบาทของศูนย์ไว้กว้างกว่าการพัฒนาเทคโนโลยี โดยมอง innovation ผ่านทั้ง care redesign, technology และ workforce transformation พร้อมสร้างเครือข่ายเรียนรู้และพื้นที่ทดลองร่วมกันระหว่างโรงพยาบาล ภาครัฐ มหาวิทยาลัย บริษัท และชุมชน

หนึ่งในกลไกที่โดดเด่นคือ CHI Start-Up Enterprise Link หรือ CHISEL ซึ่งทำหน้าที่เป็นทั้ง sandbox และ marketplace โดยให้ startup หรือ SME ที่มีผลิตภัณฑ์ใกล้พร้อมใช้เข้าถึงโจทย์จริงและสถานที่ทดสอบภายใน healthcare clusters ของสิงคโปร์ เป้าหมายไม่ได้จบที่ proof of concept แต่พยายามพา innovation จากการทดลองไปสู่ mainstream adoption และ procurement ของสถานพยาบาล

ระหว่างปี 2021–2025 CHISEL มี innovators เกือบ 1,500 รายจาก 88 ประเทศเข้าร่วมการแข่งขัน และมี 18 บริษัทได้รับเงินสนับสนุนรวมประมาณ 9.5 ล้านดอลลาร์สิงคโปร์เพื่อทดสอบ solution ภายใน healthcare clusters นอกจากนี้ CHI ยังมีกองทุน Ng Teng Fong Healthcare Innovation Programme มูลค่า 52 ล้านดอลลาร์สิงคโปร์เพื่อสนับสนุนนวัตกรรมด้าน care redesign, IT, automation และ workforce transformation

สิ่งที่ควรเรียนรู้จากสิงคโปร์คือการออกแบบ “ทางออกของ Sandbox” เพราะ sandbox ที่ดีไม่ควรมีปลายทางเป็นรายงานผลการทดลอง แต่ต้องเชื่อมต่อกับงบประมาณ การจัดซื้อ และการขยายผลหากผลลัพธ์พิสูจน์ว่ามีคุณค่า

ตัวอย่างที่ 4: Texas Medical Center Innovation — สร้าง Innovation Cluster

Texas Medical Center Innovation หรือ TMC Innovation แสดงให้เห็นพลังของการสร้าง Innovation Cluster โดยใช้ฐานจากระบบการแพทย์ขนาดใหญ่ใน Houston เชื่อมโรงพยาบาล นักวิจัย startup บริษัทขนาดใหญ่ นักลงทุน ห้องปฏิบัติการ และพื้นที่ทำงานเข้าด้วยกัน

โปรแกรม accelerator ไม่ได้ให้เพียง mentorship แต่ช่วยบริษัทเตรียม clinical validation, regulatory strategy, intellectual property, funding และ deployment ข้อมูลของ TMC ระบุว่า HealthTech Accelerator เคยสนับสนุนบริษัท 221 แห่ง ซึ่งระดมทุนรวมประมาณ 5.82 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ ขณะที่ ecosystem มี life-science startups มากกว่า 300 บริษัท

โมเดลนี้ชี้ให้เห็นว่า critical mass มีความสำคัญ เมื่อนักวิจัย แพทย์ startup นักลงทุน และบริษัทเทคโนโลยีอยู่ใน ecosystem เดียวกัน ต้นทุนในการค้นหาพันธมิตร ความรู้ และเงินทุนลดลง ขณะที่โอกาสในการทดลองและร่วมพัฒนานวัตกรรมเพิ่มขึ้น

ตัวอย่างที่ 5: Sheba ARC — โรงพยาบาลเป็น Global Testbed

ARC Innovation ของ Sheba Medical Center ประเทศอิสราเอลใช้แนวคิดโรงพยาบาลเป็นฐานของระบบนวัตกรรม และสร้างเครือข่ายที่รวม clinicians, startups, technology companies, investors และ healthcare providers จากหลายประเทศเข้าด้วยกัน

Startup ที่อยู่ใน ecosystem สามารถเข้าถึงแพทย์ พื้นที่วิจัยและ pilot ข้อมูล เงินทุน และตลาดต่างประเทศ ส่วนพันธมิตรในอุตสาหกรรมสามารถเข้ามา co-develop solution กับโรงพยาบาลและสร้างทรัพย์สินทางปัญญาร่วมกัน ARC มีเครือข่าย healthcare providers มากกว่า 30 แห่งใน 12 ประเทศ ทำให้โรงพยาบาลไม่ได้เป็นเพียงผู้ซื้อ technology แต่กลายเป็น development partner และ global reference site สำหรับนวัตกรรม

แนวคิดนี้มีความสำคัญอย่างมากต่อประเทศที่ต้องการสร้าง healthtech industry เพราะการมี “โรงพยาบาลที่พร้อมเป็น testbed” สามารถเป็น competitive advantage ระดับประเทศได้ เมื่อบริษัทสามารถเข้าถึง clinical expertise, real-world validation และ reference customer ได้เร็วขึ้น

ตัวอย่างที่ 6: EIT Health — นวัตกรรมในรูปแบบเครือข่ายระดับภูมิภาค

EIT Health ของยุโรปแสดงให้เห็นอีกโมเดลหนึ่ง คือ Distributed Innovation Network ที่เชื่อมมหาวิทยาลัย โรงพยาบาล บริษัท startup และสถาบันวิจัยจากหลายประเทศเข้าด้วยกัน โดยไม่ได้จำกัด innovation อยู่ในอาคารหรือองค์กรเดียว

ในปี 2024 EIT Health สนับสนุน startups และ scale-ups 372 ราย ซึ่งระดมทุนได้รวม 227 ล้านยูโร มี innovation ใหม่ออกสู่ตลาด 12 รายการ และเข้าถึงประชาชนมากกว่า 283,000 คน หากนับตั้งแต่ปี 2016 เครือข่ายรายงานว่าได้สนับสนุน ventures มากกว่า 3,370 ราย เกิด innovations 135 รายการ ดึงดูดเงินทุนประมาณ 2.4 พันล้านยูโร และฝึกบุคลากรมากกว่า 70,000 คน

จุดเด่นของ EIT Health คือการมองว่า innovation ecosystem ต้องพัฒนา สามสิ่งพร้อมกัน ได้แก่ Knowledge, Talent และ Business เพราะเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียวไม่สามารถเปลี่ยนระบบสุขภาพได้หากไม่มีบุคลากรที่เข้าใจการเปลี่ยนแปลงและองค์กรที่พร้อมนำไปใช้

บทเรียนร่วม: ศูนย์นวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จมีกลไกอะไร

เมื่อเปรียบเทียบ Stanford, Cleveland Clinic, NHS, Singapore CHI, Texas Medical Center, Sheba ARC และ EIT Health จะพบ “กลไกกลาง” ที่ปรากฏซ้ำ แม้แต่ละแห่งจะมีโครงสร้างแตกต่างกัน

กลไกหน้าที่1. Need Discoveryค้นหา unmet needs จากผู้ป่วยและบุคลากรหน้างานก่อนเลือกเทคโนโลยี2. Innovation Challengeเปิดโจทย์ให้มหาวิทยาลัย startup บริษัท และบุคลากรร่วมแก้3. Capability Buildingพัฒนาแพทย์ พยาบาล นักวิจัย และผู้บริหารให้เป็น innovators4. Prototype & Living Labมีพื้นที่สร้างต้นแบบ Simulation และทดสอบ workflow5. Clinical Testbed / Sandboxเปิดพื้นที่จริงสำหรับ proof-of-value และ clinical validation6. De-risking Platformสนับสนุน ethics, data, IP, regulatory, reimbursement และ health economics7. Funding Continuumมีเงินตั้งแต่ seed funding ไปจนถึง pilot, venture และ scale-up8. Procurement & Adoptionสร้างช่องทางให้นวัตกรรมที่ผ่านการพิสูจน์เข้าสู่การจัดซื้อและใช้งาน9. Scale Networkเชื่อมโรงพยาบาลหลายแห่งเพื่อ replication และ diffusion10. Impact Measurementวัดผลลัพธ์ด้านผู้ป่วย คุณภาพ ต้นทุน productivity และ equity

แก่นของระบบจึงสามารถอธิบายเป็นเส้นทางง่าย ๆ ว่า

Problem → Idea → Prototype → Evidence → Regulatory → Procurement → Adoption → Scale → Impact

หากเส้นทางใดขาดหาย Innovation Pipeline จะหยุด ณ จุดนั้น ตัวอย่างเช่น หากมีเงินวิจัยจำนวนมากแต่ไม่มี clinical testbed งานวิจัยจะหยุดอยู่ที่ prototype หรือหากมี sandbox แต่ไม่มี procurement pathway โครงการจำนวนมากจะจบลงเมื่อเงิน pilot หมด

ศักยภาพที่ Healthcare Innovation Center ควรมี

การจัดตั้งศูนย์จึงไม่ควรเริ่มจากการสร้างอาคาร แต่ควรเริ่มจากการสร้าง capabilities ที่จำเป็น ภายในศูนย์ควรมีทีมที่สามารถเชื่อม Clinical Innovation, Engineering & Digital Technology, Data & AI, Implementation Science, Health Technology Assessment, Regulatory Affairs, Intellectual Property, Business Development, Investment และ Procurement เข้าไว้ด้วยกัน

ศูนย์ยังควรมีพื้นที่หรือเครือข่ายสำหรับ Living Lab, Simulation, Prototype และ Clinical Testbed รวมถึงระบบ data governance ที่อนุญาตให้นักพัฒนาสามารถใช้ข้อมูลเพื่อพัฒนาและประเมิน solution ได้โดยไม่ลดมาตรฐานด้าน privacy, cybersecurity และ patient safety

อีกองค์ประกอบหนึ่งที่มักถูกมองข้ามคือ Innovation Navigator ผู้ทำหน้าที่เป็น “เจ้าของเส้นทาง” ของแต่ละโครงการ ช่วยให้นวัตกรทราบว่าต้องผ่าน Ethics, Data Governance, IP, Regulatory, Clinical Validation หรือ Procurement อย่างไร การลดความซับซ้อนและเวลาของกระบวนการเหล่านี้อาจมีคุณค่าต่อ ecosystem มากกว่าการเพิ่มเงินทุนเพียงอย่างเดียว

รูปแบบการจัดตั้งที่เหมาะสม

หากนำบทเรียนจากต่างประเทศมาออกแบบศูนย์หนึ่งแห่ง โครงสร้างที่เหมาะสมควรประกอบด้วยสามชั้น

ชั้นแรกคือ Innovation Governance กำหนดยุทธศาสตร์และเลือกโจทย์ที่สัมพันธ์กับเป้าหมายของระบบสุขภาพ เช่น ลด waiting time เพิ่ม productivity ของบุคลากร ลด adverse events หรือทำให้ประชาชนดูแลโรคเรื้อรังที่บ้านได้ดีขึ้น คณะกรรมการควรประกอบด้วยผู้ให้บริการ ผู้บริหาร นักวิจัย นักเทคโนโลยี ผู้เชี่ยวชาญด้านเศรษฐศาสตร์สุขภาพ ผู้ซื้อ/ผู้จ่ายเงิน ผู้ป่วย และภาคเอกชน พร้อมระบบจัดการ conflict of interest ที่โปร่งใส

ชั้นที่สองคือ Innovation Engine ซึ่งรับผิดชอบการค้นหาโจทย์ accelerator, grants, prototype, testbed, validation, IP, regulatory และ business development โดยใช้ stage-gate ที่ชัดเจนเพื่อหยุดโครงการที่ไม่สร้างคุณค่า และเพิ่มทรัพยากรให้โครงการที่มี evidence ดีขึ้นตามลำดับ

ชั้นสุดท้ายคือ Adoption & Scale Engine ซึ่งอาจสำคัญที่สุด เพราะต้องเชื่อมโรงพยาบาล ผู้จัดซื้อ ผู้จ่ายเงิน และหน่วยงานนโยบายเข้ากับ innovation pipeline ตั้งแต่ต้น ไม่ใช่รอจนผลิตภัณฑ์พัฒนาเสร็จแล้วจึงถามว่า “ใครจะซื้อ”

เงินทุนควรเป็น “บันได” ไม่ใช่ทุนก้อนเดียว

หนึ่งในกลไกที่พบในหลาย ecosystem คือการแบ่งเงินทุนตามระดับความเสี่ยง นวัตกรรมในระยะ discovery ควรได้รับ micro-grant สำหรับสำรวจปัญหาและสร้างต้นแบบ ระยะต่อมาจึงสนับสนุน proof of concept และ clinical validation ส่วนโครงการที่พิสูจน์คุณค่าแล้วควรเข้าสู่ adoption fund หรือ scale-up fund

แนวคิดนี้แตกต่างจากการให้ทุนจำนวนมากตั้งแต่ต้น เพราะ innovation มี uncertainty สูง ระบบที่ดีจึงลงทุนแบบ “small money to learn, larger money to scale” กล่าวคือใช้เงินจำนวนไม่มากเพื่อค้นหาว่าอะไรไม่ได้ผล และทุ่มทรัพยากรให้มากขึ้นเมื่อหลักฐานชัดเจนขึ้น

Singapore CHI เป็นตัวอย่างที่เห็นกลไกดังกล่าวชัดเจน ทั้ง innovation funding, testbed และกองทุนที่ช่วยสนับสนุนการนำ solution ที่พิสูจน์แล้วเข้าสู่การใช้งานจริง

KPI ของศูนย์ต้องวัด “Impact” มากกว่า “Activity”

ข้อผิดพลาดสำคัญของศูนย์นวัตกรรมหลายแห่งคือการวัดความสำเร็จด้วยจำนวนกิจกรรม เช่น จำนวน workshop, hackathon, startup ที่สมัคร หรือ prototype ที่สร้างขึ้น ตัวเลขเหล่านี้วัดความเคลื่อนไหว แต่ไม่ได้บอกว่าระบบสุขภาพดีขึ้นหรือไม่

KPI ที่มีความหมายมากกว่าควรติดตามตั้งแต่ Time-to-Pilot, Pilot-to-Adoption Rate, Number of Sites Adopted, Patient Outcomes, Patient Safety, Productivity Improvement, Cost Avoidance, Investment Leveraged, Revenue/IP และ Health Equity รวมถึงติดตามว่านวัตกรรมยังถูกใช้งานต่อหรือไม่หลังสิ้นสุดเงินสนับสนุน

ในมุมนี้ ตัวเลขอย่าง “จำนวน startup” เป็นเพียง intermediate outcome ขณะที่เป้าหมายสุดท้ายคือ จำนวนผู้ป่วยที่ได้รับประโยชน์และคุณค่าที่เกิดแก่ระบบสุขภาพ NHS Innovation Accelerator จึงรายงานทั้งจำนวนสถานพยาบาลที่นำ innovation ไปใช้และจำนวนประชาชนที่ได้รับผลกระทบ ขณะที่ Stanford Biodesign ติดตามจำนวนประชาชนที่เทคโนโลยีจากโครงการสามารถเข้าถึง

โมเดลที่เหมาะกับประเทศไทย: จาก Innovation Center สู่ National Health Innovation Platform

หากประเทศไทยต้องการสร้างศูนย์นวัตกรรมสุขภาพที่สามารถสร้างผลกระทบระดับประเทศ เป้าหมายจึงไม่ควรจำกัดอยู่ที่การสร้าง “ศูนย์กลางทางกายภาพ” แห่งเดียว แต่ควรออกแบบเป็น Hub-and-Network Model

ศูนย์กลางสามารถทำหน้าที่กำหนดมาตรฐาน พัฒนา innovation methodology บริหาร challenge และ funding platform รวมทั้งเป็นศูนย์ความเชี่ยวชาญด้าน regulatory, IP, HTA, health economics และ commercialization ขณะที่โรงพยาบาลมหาวิทยาลัย โรงพยาบาลศูนย์ โรงพยาบาลชุมชน และเครือข่ายบริการสุขภาพในแต่ละภูมิภาคทำหน้าที่เป็น distributed clinical testbeds

โมเดลนี้สามารถผสมข้อดีของหลายประเทศเข้าด้วยกัน ได้แก่ ใช้ Stanford Biodesign สำหรับ Need-driven Innovation ใช้แนวคิดของ Cleveland Clinic สำหรับ commercialization ใช้ Singapore CHI สำหรับ sandbox-to-procurement ใช้ NHS Health Innovation Network สำหรับ adoption และ scaling และใช้แนวคิดของ Sheba ARC และ TMC สำหรับการสร้างความร่วมมือกับ startup นักลงทุน และบริษัทเทคโนโลยีระดับโลก

บทบาทของภาครัฐในระบบดังกล่าวควรเปลี่ยนจากการเป็นเพียง “ผู้ให้ทุน” ไปสู่การเป็น Market Maker และ System Orchestrator กล่าวคือ นอกจากสนับสนุน R&D แล้ว ยังต้องประกาศโจทย์สุขภาพ สร้างพื้นที่ทดลอง เปิดช่องทางข้อมูล กำหนดมาตรฐาน สร้าง demand ผ่าน procurement และช่วยให้ solution ที่มีหลักฐานสามารถขยายเข้าสู่ระบบบริการได้ แนวทางดังกล่าวสอดคล้องกับกรอบของ WHO ที่เสนอให้รัฐบาลเป็นผู้ขับเคลื่อนการสำรวจ ปรับตัว เรียนรู้ และสร้างเงื่อนไขสำหรับการ scale innovation ในระบบสุขภาพ

ศูนย์นวัตกรรมที่แท้จริงต้องสร้าง “ทางเดินจากปัญหาไปสู่ผลลัพธ์”

บทเรียนจากศูนย์นวัตกรรมสุขภาพชั้นนำของโลกชี้ไปในทิศทางเดียวกันว่า อาคาร ห้องทดลอง หรือเงินทุนไม่ใช่องค์ประกอบที่ทำให้ innovation ecosystem ประสบความสำเร็จโดยลำพัง สิ่งสำคัญคือการออกแบบ เส้นทางที่ทำให้นวัตกรรมเดินได้อย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่การค้นหาปัญหาจริง การสร้างทีม การออกแบบ solution การทดลองกับผู้ใช้จริง การพิสูจน์ clinical และ economic value การผ่านกฎระเบียบ การจัดซื้อ ไปจนถึงการขยายผล

ศูนย์นวัตกรรมที่ดีที่สุดจึงไม่ได้ถามว่า “ปีนี้เราสร้างนวัตกรรมได้กี่ชิ้น?” แต่ถามว่า “เราสามารถทำให้ปัญหาสำคัญของระบบสุขภาพได้รับการแก้ไขได้เร็วขึ้น ดีขึ้น และขยายผลไปถึงประชาชนจำนวนมากขึ้นเพียงใด?”

ท้ายที่สุด ความสำเร็จของ Healthcare Innovation Center อาจไม่ได้วัดจากจำนวนสิทธิบัตร บริษัท startup หรือพื้นที่ของอาคาร แต่จากความสามารถในการทำให้ระยะทางระหว่าง “ปัญหาของผู้ป่วย” กับ “คำตอบที่นำไปใช้ได้จริง” สั้นลง