Innovation Fund - อะไรที่ต้องพิจารณาในการให้ทุน

เวลาที่ MEDCHIC ไปบรรยายตามหน่วยงานต่าง ๆ หนึ่งในเรื่องที่เราพูดถึงเสมอคือ เรามีทุนสนับสนุนนวัตกรรมตั้งแต่ระดับ Idea, Prototype ไปจนถึง Scale-up และแทบทุกครั้งจะมีคำถามหนึ่งตามมา

“ถ้าผมมีไอเดียที่อยากพัฒนาหน่วยงานของตัวเองให้ทำงานดีขึ้น เอามาขอทุนนวัตกรรมได้ไหม?”

คำถามนี้ตอบว่า “ไม่ได้” ก็ไม่ถูก และตอบว่า “ได้” ทันที ก็คงไม่ถูกเช่นกัน

เพราะในโลกของการทำงานจริง หลายหน่วยงานมองเห็นปัญหาอยู่ทุกวัน รู้ด้วยซ้ำว่าควรแก้อย่างไร แต่การจะขอทรัพยากรผ่านระบบปกติกลับไม่ง่าย ตัวอย่างที่พบได้บ่อยคือ การอยากเปลี่ยนจากระบบกระดาษเป็น Electronic Record การสร้างระบบเชื่อมโยงข้อมูล หรือการนำ AI มาช่วยลดงานซ้ำ ๆ ลดระยะเวลาการทำงาน หรือช่วยให้บุคลากรตัดสินใจได้เร็วขึ้น

แนวคิดเหล่านี้อาจดีมาก แต่เมื่อเข้าสู่กระบวนการปกติ ก็อาจต้องผ่านหลายหน่วยงาน ต้องรอการจัดลำดับความสำคัญ ต้องรอระบบ IT ต้องรองบประมาณ และบางครั้งสิ่งที่ยากกว่าการ “ต่อคิว” ก็คือ เรายังไม่รู้ด้วยซ้ำว่า หัวแถวของคิวนั้นอยู่ตรงไหน

เมื่อมี “ทุนนวัตกรรม” เปิดขึ้นมา จึงเป็นธรรมดาที่คนจะมองเห็นทุนนี้เป็นอีกเส้นทางหนึ่ง

แต่ตรงนี้เองที่เราต้องกลับมาถามคำถามที่สำคัญกว่าเดิมว่า

ทุนนวัตกรรมควรเป็นเพียงช่องทางใหม่ในการทำสิ่งที่ระบบปกติทำได้ยาก หรือควรเป็นเงินลงทุนเพื่อทำให้สิ่งใหม่ที่มีศักยภาพสร้างคุณค่าในระดับที่ใหญ่กว่าเดิมเกิดขึ้นจริง?

ผมคิดว่าคำถามหลังสำคัญกว่า

1. สิ่งที่พัฒนาหน่วยงาน “เป็นนวัตกรรมได้” แต่ไม่ได้หมายความว่า “ควรได้รับทุนนวัตกรรม” เสมอไป

เราต้องเริ่มจากการแก้ความเข้าใจอย่างหนึ่งก่อนว่า นวัตกรรมไม่จำเป็นต้องเป็นผลิตภัณฑ์ที่ขายออกสู่ตลาด และไม่จำเป็นต้องเป็นเทคโนโลยีที่ไม่เคยมีใครในโลกทำมาก่อน

OECD ใน Oslo Manual 2018 ซึ่งเป็นหนึ่งในกรอบมาตรฐานสำคัญด้านการวัดนวัตกรรม ให้นิยามนวัตกรรมครอบคลุมทั้งผลิตภัณฑ์และกระบวนการใหม่หรือที่ปรับปรุงอย่างมีนัยสำคัญ และเน้นว่าจุดสำคัญคือสิ่งนั้นต้องถูก นำไปใช้จริง ไม่ได้หยุดอยู่เพียงระดับความคิดหรือสิ่งประดิษฐ์เท่านั้น ดังนั้น การปรับกระบวนการภายในองค์กร การสร้างระบบดิจิทัลใหม่ หรือการเปลี่ยนวิธีทำงาน สามารถเป็น process innovation ได้อย่างแท้จริง

นี่หมายความว่า Electronic Record ที่สร้างขึ้นเพื่อใช้ในหน่วยงานหนึ่ง หรือ AI ที่พัฒนาขึ้นเพื่อลดภาระของเจ้าหน้าที่ อาจเป็นนวัตกรรมได้

แต่มีคำถามอีกชุดหนึ่งตามมา

การเป็นนวัตกรรม เพียงพอหรือยังที่จะได้รับเงินลงทุนจากกองทุนนวัตกรรม?

คำตอบคือ ยังไม่เพียงพอ

เพราะ “Innovation” เป็นคำถามเกี่ยวกับ ธรรมชาติของสิ่งที่ทำ แต่ “Innovation Funding” เป็นคำถามเกี่ยวกับ การจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด

กรรมการจึงไม่ได้มีหน้าที่เพียงตอบว่า “สิ่งนี้ใหม่ไหม” แต่ต้องตอบให้ได้ด้วยว่า

“ถ้าเรามีเงินหนึ่งก้อน เราควรลงทุนกับโครงการนี้มากกว่าโครงการอื่นเพราะอะไร?”

2. ทุนไม่ได้ถามเพียงว่า “โครงการดีไหม” แต่ถามว่า “เงินของเราทำให้เกิดอะไรเพิ่มขึ้น”

ในเศรษฐศาสตร์นวัตกรรมมีแนวคิดสำคัญที่เรียกว่า Additionality

ความหมายอย่างง่ายที่สุดคือ

ถ้าไม่มีเงินสนับสนุนนี้ สิ่งที่กำลังเสนอจะเกิดขึ้นเหมือนเดิมหรือไม่?

OECD ใช้แนวคิด Additionality ในการประเมินนโยบายสนับสนุนการวิจัยและนวัตกรรม โดยไม่ได้สนใจเพียงว่าผู้รับเงินทำกิจกรรมอะไร แต่สนใจว่าเงินสาธารณะทำให้เกิดการลงทุน การทดลอง นวัตกรรม หรือพฤติกรรมใหม่ “เพิ่มเติมจากสิ่งที่จะเกิดขึ้นอยู่แล้ว” มากเพียงใด

นี่เป็นหลักคิดที่มีประโยชน์มากสำหรับทุนนวัตกรรม

สมมติหน่วยงานหนึ่งต้องการซื้อระบบ Electronic Record ซึ่งเป็นระบบมาตรฐานที่มีอยู่แล้วในตลาด และหากไม่ได้ทุนนวัตกรรม สุดท้ายหน่วยงานก็จำเป็นต้องซื้ออยู่ดี เพียงแต่อาจต้องรออีกหนึ่งปี

คำถามคือ เงินทุนนวัตกรรมกำลังสร้าง Additionality อะไร?

ถ้าคำตอบมีเพียงว่า

“ทำให้เราไม่ต้องรอคิวงบประมาณปกติ”

นั่นอาจยังไม่ใช่เหตุผลที่แข็งแรงเพียงพอสำหรับการใช้ “ทุนนวัตกรรม”

ในทางตรงกันข้าม ถ้าทีมกำลังทดลองวิธีการใหม่ที่ยังไม่มีใครมั่นใจว่าจะใช้ได้จริง ต้องพัฒนา Prototype ต้องทดสอบ Workflow ต้องจัดการความเสี่ยง ต้องพิสูจน์ว่าระบบลดเวลาการทำงานได้จริง และหากสำเร็จจะสร้างต้นแบบที่อีก 20 หน่วยงานสามารถนำไปใช้ต่อได้ สิ่งที่ทุนกำลังซื้อจึงไม่ใช่เพียง “ระบบหนึ่งระบบ”

แต่กำลังซื้อ การลดความไม่แน่นอน

นี่คือบทบาทสำคัญมากของเงินทุนนวัตกรรม

ทุนควรช่วยทำให้สิ่งที่ยังมีความเสี่ยง แต่มีศักยภาพสูง ได้รับโอกาสในการพิสูจน์ตัวเอง

ไม่ใช่เพียงช่วยจ่ายแทนงบประมาณปกติ

3. “คืนทุน” ไม่ได้หมายความว่าต้องหาเงินกลับมาเสมอไป

เมื่อพูดว่าผู้เสนอโครงการต้องตอบให้ได้ว่า “เงินที่ได้รับไปจะคืนกลับมาอย่างไร” หลายคนอาจเข้าใจทันทีว่า เรากำลังบอกว่านวัตกรรมทุกโครงการต้องสร้างรายได้

ในระบบสุขภาพ นั่นไม่ใช่สิ่งที่เราควรหมายถึง

Michael Porter เสนอแนวคิดเรื่อง Value in Health Care โดยมองคุณค่าผ่านความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ทางสุขภาพที่เกิดขึ้นกับทรัพยากรที่ใช้ ไม่ได้มองเพียงรายได้ขององค์กร

ดังนั้น ผลตอบแทนจากนวัตกรรมอย่างน้อยอาจเกิดขึ้นได้หลายรูปแบบ เช่น

Cost Saving — ลดต้นทุนจริง
เช่น ลดการตรวจซ้ำ ลดวัสดุ ลดการใช้ทรัพยากร หรือป้องกันค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น

Productivity Gain — ทำให้ทรัพยากรเดิมทำงานได้มากขึ้น
เช่น งานหนึ่งเคยใช้เวลา 30 นาที เหลือ 10 นาที เจ้าหน้าที่หนึ่งคนดูแลผู้ป่วยได้เพิ่มขึ้นโดยไม่ต้องเพิ่มกำลังคน

Outcome Improvement — ทำให้ผลลัพธ์ต่อผู้ป่วยดีขึ้น
เช่น ลดภาวะแทรกซ้อน ตรวจพบโรคเร็วขึ้น ลดระยะเวลานอนโรงพยาบาล หรือเพิ่มความปลอดภัย

Risk Reduction — ป้องกันความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้น
เช่น ลด Medication Error ลดความผิดพลาดของข้อมูล หรือช่วยตรวจจับความเสี่ยงก่อนเกิดเหตุการณ์

Revenue or Economic Value — สร้างรายรับหรือมูลค่าทางเศรษฐกิจ
เช่น Licensing, Service Model, Spin-off หรือการให้บริการแก่หน่วยงานอื่น

และอีกข้อที่สำคัญมากคือ

Scalable Value — คุณค่าที่สามารถขยายไปไกลกว่าจุดที่เริ่มต้น

ดังนั้น “การคืนทุน” ของทุนนวัตกรรมจึงควรถูกมองในความหมายกว้างว่า

เงินหนึ่งบาทที่ลงทุนไป สามารถสร้างคุณค่ากลับคืนให้ระบบได้เท่าไร

ไม่จำเป็นต้องเป็นเงินหนึ่งบาทกลับเข้าบัญชีเสมอไป

แนวคิดนี้สอดคล้องกับหลัก Value for Money ของภาครัฐ ซึ่งไม่ได้พิจารณาเพียงผลตอบแทนที่เป็นตัวเงิน แต่พิจารณาทั้งต้นทุน ผลประโยชน์ทางสังคม ผลลัพธ์ และสิ่งที่ไม่สามารถตีราคาเป็นตัวเงินได้ทั้งหมดด้วย

4. ปัญหาของนวัตกรรมจำนวนมากไม่ใช่ “ใช้ไม่ได้” แต่คือ “ใช้ได้แค่ที่เดียว”

นี่อาจเป็นจุดที่สำคัญที่สุดสำหรับ MEDCHIC

สมมติเราให้ทุน 500,000 บาทแก่หน่วยงานหนึ่งเพื่อสร้างระบบขึ้นมา หลังจากหนึ่งปี ระบบทำงานดีมาก เจ้าหน้าที่ 12 คนพึงพอใจ หัวหน้าหน่วยงานชื่นชม และทุกคนเห็นตรงกันว่าโครงการประสบความสำเร็จ

นี่คือความสำเร็จหรือไม่?

แน่นอนว่าเป็น

แต่ในมุมของ Innovation Portfolio เราต้องถามต่อว่า

แล้วหลังจากนั้นล่ะ?

ถ้าระบบนั้นใช้ได้เฉพาะในหน่วยงานเดียว ต้องใช้คนที่สร้างระบบคนเดิมคอยดูแลตลอด ไม่มีคู่มือ ไม่มีมาตรฐาน ไม่มี API เชื่อมต่อ ไม่มี Business Model ไม่มีเจ้าภาพหลังหมดทุน และไม่มีหน่วยงานที่สองสามารถนำไปใช้ได้ สิ่งที่เกิดขึ้นอาจเป็น Successful Project แต่ยังไม่ใช่ Scalable Innovation

WHO ให้ความสำคัญกับประเด็นนี้มานาน โดยชี้ว่าการทดลองหรือ Pilot ที่ประสบความสำเร็จมีคุณค่าจำกัด หากไม่สามารถนำไปสู่ผลกระทบในระดับโครงการ ระบบ หรือประชากรที่กว้างขึ้น และเสนอแนวคิด “Beginning with the end in mind” คือควรคิดเรื่องการขยายผลตั้งแต่ตอนออกแบบ Pilot ไม่ใช่รอจน Pilot สำเร็จแล้วจึงค่อยมาคิดว่าจะขยายอย่างไร

WHO ยังออกกรอบการ Scaling Innovations in Public Health Systems ฉบับใหม่ในปี 2026 โดยเน้นการเคลื่อนจาก promising pilots ไปสู่ system-wide adoption และความยั่งยืนในระบบสุขภาพ

เพราะฉะนั้น คำถามของกรรมการจึงไม่ควรหยุดอยู่ที่

“มันใช้ได้ไหม?”

แต่ต้องไปต่อถึง

“ถ้ามันใช้ได้แล้ว เราจะทำให้คนอื่นใช้ได้อย่างไร?”

5. Scale ไม่ได้หมายความว่า “เอาระบบเดียวกันไปติดตั้งเพิ่ม”

นี่เป็นอีกความเข้าใจที่ต้องระวัง

การ Scale ไม่ใช่การ Copy & Paste

งาน systematic review สำคัญของ Greenhalgh และคณะเกี่ยวกับการแพร่กระจายนวัตกรรมในองค์กรบริการสุขภาพแสดงให้เห็นว่า การที่นวัตกรรมหนึ่งจะถูกนำไปใช้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวเทคโนโลยีอย่างเดียว แต่เกี่ยวข้องกับคุณลักษณะของนวัตกรรม ผู้ใช้งาน โครงสร้างองค์กร เครือข่าย การนำไปปฏิบัติ และบริบทโดยรอบด้วย

ดังนั้น หากทีมบอกว่า

“ระบบนี้ใช้ได้ที่แผนกเรา เพราะพี่ A เป็นคนคอยแก้ปัญหา และน้อง B เป็นคนคอยสอนทุกคน”

กรรมการควรถามทันทีว่า

ถ้าไม่มีพี่ A และน้อง B ระบบยังทำงานได้หรือไม่?

เพราะสิ่งที่ Scale ได้จริงไม่ใช่เพียง Software แต่คือ System

ประกอบด้วยเทคโนโลยี กระบวนการ คน การฝึกอบรม Governance ข้อมูล การดูแลรักษา งบประมาณ และแรงจูงใจของผู้ใช้งาน

นี่จึงเป็นเหตุผลว่า ทำไมโครงการที่ดู “เรียบง่าย” บางโครงการจึง Scale ได้ดี ขณะที่เทคโนโลยีที่ดูน่าตื่นเต้นมากบางโครงการกลับจบลงหลังหมดทุน

6. ตัวอย่าง: AI ที่ช่วยลดงาน สามารถเป็นนวัตกรรมที่น่าลงทุนได้หรือไม่?

สมมติหน่วยงานหนึ่งมาขอทุนสร้าง AI เพื่อช่วยสรุปข้อมูลผู้ป่วย

ถ้า Proposal เขียนว่า

“ปัจจุบันเจ้าหน้าที่มีภาระงานมาก จึงต้องการนำ AI มาช่วยให้ทำงานรวดเร็วและสะดวกขึ้น”

ข้อความนี้ยังอ่อนมาก

เพราะยังไม่มีคำตอบว่า เร็วขึ้นเท่าไร ใครได้ประโยชน์ ความผิดพลาดลดลงหรือไม่ มีความเสี่ยงอะไร ต้นทุนในการใช้งานจริงเท่าไร และทำไมระบบที่มีอยู่ในตลาดจึงไม่ตอบโจทย์

แต่ Proposal เดียวกันอาจแข็งแรงขึ้นอย่างมาก หากบอกว่า

ปัจจุบันบุคลากร 40 คนใช้เวลาคนละเฉลี่ย 50 นาทีต่อวันในการสรุปข้อมูล รวมประมาณ 8,000 ชั่วโมงต่อปี Prototype มีเป้าหมายลดงานส่วนนี้ลง 40% โดยไม่เพิ่มอัตราความผิดพลาด หากสำเร็จจะคืนเวลาการทำงานประมาณ 3,200 ชั่วโมงต่อปี และทีมจะทดลองในสามหน่วยงานที่มี Workflow ต่างกัน เพื่อดูว่าสามารถทำซ้ำได้หรือไม่ พร้อมวางระบบ Data Governance และ Monitoring สำหรับการขยายผล

ทันทีที่เขียนเช่นนี้ เราไม่ได้กำลังพูดถึง “AI เจ๋งไหม” อีกต่อไป

เรากำลังพูดถึง

Investment Thesis

คือเรารู้ว่าลงทุนอะไร เพื่อเปลี่ยนอะไร วัดอย่างไร และถ้าสำเร็จจะสร้างคุณค่าเท่าไร

7. Electronic Record ก็เช่นเดียวกัน

หากข้อเสนอคือ

“ปัจจุบันหน่วยงานใช้กระดาษ จึงอยากทำ Electronic Record”

สิ่งนี้อาจเป็น Digitalization ที่ควรได้รับงบพัฒนาระบบตามปกติ มากกว่าจะเป็นโครงการที่ต้องใช้เงินจาก Innovation Portfolio

แต่ถ้าทีมค้นพบว่า Workflow ปัจจุบันทำให้ข้อมูลสำคัญสูญหาย 12% เกิดการกรอกข้อมูลซ้ำปีละ 20,000 ครั้ง และใช้เวลาของบุคลากรหลายพันชั่วโมงต่อปี จากนั้นออกแบบวิธีจัดเก็บข้อมูลรูปแบบใหม่ ทดลองให้ระบบดึงข้อมูลอัตโนมัติ เชื่อมหลายวิชาชีพ และตั้งสมมติฐานว่าจะลดความผิดพลาดลง 50% โดยมี Architecture ที่สามารถนำไปใช้ในหน่วยงานอื่นได้

เรื่องเดิมจะเปลี่ยนไปทันที

เพราะเราไม่ได้ลงทุนเพื่อ

“เปลี่ยนกระดาษเป็นหน้าจอ”

แต่ลงทุนเพื่อ

“พิสูจน์วิธีการใหม่ในการทำงาน”

นี่คือความแตกต่างที่สำคัญมาก

8. ดังนั้น MEDCHIC อาจใช้ “3 คำถามก่อนขอทุนนวัตกรรม”

เวลามีคนถามว่า

“เอาโครงการพัฒนาหน่วยงานมาขอทุนได้ไหม?”

เราอาจไม่จำเป็นต้องตอบ Yes หรือ No

แต่ให้เขากลับไปตอบ สามคำถาม

คำถามที่ 1 — Innovation: “อะไรคือสิ่งใหม่ที่เรากำลังพิสูจน์?”

อย่าบอกเพียงว่าเราจะสร้าง App, AI หรือ Electronic Record

ให้ตอบว่า

วิธีการใหม่คืออะไร และมันแตกต่างจากสิ่งที่มีอยู่เดิมอย่างมีนัยสำคัญตรงไหน?

หากเพียงนำระบบสำเร็จรูปมาติดตั้ง นั่นอาจเป็นโครงการจัดซื้อหรือ Digital Transformation ที่ดี แต่ไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งที่ Innovation Fund ควรลงทุน

คำถามที่ 2 — Additionality: “ทำไมต้องเป็นเงินทุนนวัตกรรม?”

ถามให้แรงขึ้นอีกนิดว่า

ถ้าไม่ได้ทุนนี้ โครงการจะเกิดขึ้นอยู่แล้วหรือไม่?

ถ้าคำตอบคือ

“เกิดเหมือนเดิม แค่ช้าลงหน่อย”

กรรมการควรถามต่อว่า แล้วทำไม Innovation Fund ต้องเป็นผู้จ่าย

แต่ถ้าคำตอบคือ

“หากไม่มีทุน เราไม่สามารถรับความเสี่ยงในการทดลองแนวทางนี้ ไม่สามารถสร้าง Prototype หรือเก็บหลักฐานที่จำเป็นเพื่อพิสูจน์ว่าควรลงทุนต่อหรือไม่”

นี่คือเหตุผลของ Innovation Funding ที่ชัดขึ้น

คำถามที่ 3 — Return & Scale: “ถ้าสำเร็จ คุณค่าจะใหญ่กว่าตัวโครงการได้อย่างไร?”

ให้ตอบเป็นตัวเลขให้ได้มากที่สุด

ลดเวลาได้เท่าไร?

ลดต้นทุนได้เท่าไร?

ลดข้อผิดพลาดได้เท่าไร?

คนได้รับประโยชน์กี่คน?

ขยายได้กี่หน่วยงาน?

ต้นทุนต่อหน่วยเมื่อ Scale ลดลงหรือไม่?

ใครจะเป็นเจ้าภาพหลังหมดทุน?

ใครจะจ่ายค่าดำเนินงานต่อ?

และที่สำคัญ

อะไรคือหลักฐานที่จะทำให้หน่วยงานที่สองยอมใช้?

9. Idea, Prototype และ Scale-up ไม่ควรถูกถามด้วยมาตรฐานเดียวกัน

อีกสิ่งหนึ่งที่สำคัญคือ เราไม่ควรเรียกร้องหลักฐานระดับเดียวกันจากทุก Stage

Idea Stage

สิ่งที่ต้องพิสูจน์ยังไม่ใช่ ROI ที่แม่นยำ แต่ต้องเห็นว่า

Problem ใหญ่พอไหม — Insight จริงไหม — แนวคิดใหม่ตรงไหน — หากสำเร็จจะสร้างคุณค่าอะไร

Idea ยังไม่มีผลลัพธ์จริงได้ แต่ต้องมี Theory of Change ที่สมเหตุสมผลว่า Input จะนำไปสู่ Activity, Output และ Outcome อย่างไร แนวทางการประเมินภาครัฐก็ให้ความสำคัญกับการสร้าง Theory of Change ตั้งแต่ต้น เพื่อทำให้สมมติฐานของโครงการสามารถถูกทดสอบได้ภายหลัง

Prototype Stage

คำถามจะเปลี่ยนเป็น

มันทำงานจริงไหม — ผู้ใช้ยอมใช้ไหม — Outcome เริ่มเกิดหรือยัง

จุดนี้ควรเริ่มมี Baseline มีตัวชี้วัด และมีหลักฐานเบื้องต้นแทนความคิดเห็นว่า “ทุกคนชอบ”

Scale-up Stage

คำถามจะยากขึ้นอย่างมาก

ทำซ้ำได้ไหม — ที่อื่นใช้ได้ไหม — Cost per Unit เท่าไร — ใครเป็นเจ้าของระบบ — Sustainability อยู่ตรงไหน — และคุณค่ารวมเมื่อขยายระบบมากพอหรือไม่

เพราะเงินสำหรับ Scale-up ไม่ได้จ่ายเพื่อพิสูจน์ว่า “ของใช้ได้”

แต่จ่ายเพื่อพิสูจน์ว่า

“ของที่ใช้ได้ สามารถกลายเป็นระบบที่คนจำนวนมากใช้ได้”

10. กรอบคิดสำหรับกรรมการ: อย่าประเมินแค่ Innovation แต่ประเมิน Investability

เราอาจมองความน่าลงทุนของนวัตกรรมผ่านห้าองค์ประกอบ

Innovation
มีสิ่งใหม่หรือความแตกต่างที่มีนัยสำคัญหรือไม่

Additionality
เงินทุนทำให้เกิดสิ่งที่ไม่เกิดขึ้นหากไม่มีทุนหรือไม่

Evidence
มีหลักฐานรองรับสมมติฐานและผลลัพธ์มากเพียงใด

Value
ประโยชน์ที่เกิดขึ้นคุ้มกับทรัพยากรที่ใช้หรือไม่

Scalability
คุณค่านั้นสามารถขยายออกไปนอกพื้นที่ทดลองได้หรือไม่

ผมอาจเขียนเป็น “สมการเชิงแนวคิด” ว่า

Investability = Innovation × Additionality × Evidence × Value × Scalability

นี่ไม่ใช่สูตรทางคณิตศาสตร์ที่ผ่านการ Validate แต่มีประโยชน์ในฐานะกรอบคิด เพราะเครื่องหมายคูณกำลังบอกบางอย่างที่สำคัญ

โครงการอาจใหม่มาก แต่ไม่มี Value ก็ไม่น่าลงทุน

Value สูงมาก แต่ไม่ได้ต้องใช้ Innovation Fund ก็อาจควรใช้งบประมาณประเภทอื่น

Prototype ดีมาก แต่ Scale ไม่ได้ ก็อาจไม่เหมาะกับทุน Scale-up

และโครงการที่ฝันถึง Impact ระดับประเทศ แต่ยังไม่มี Evidence ว่าผู้ใช้จริงยอมใช้ ก็ยังเร็วเกินไปที่จะเทเงินก้อนใหญ่ลงไป

ทุนนวัตกรรมจึงไม่ใช่ “งบพัฒนางานที่เปลี่ยนชื่อ”

ประเด็นนี้อาจเป็นสิ่งสำคัญที่สุดที่ควรสื่อสารกับผู้ขอทุน

เราไม่ได้กำลังบอกว่า

“การพัฒนาหน่วยงานไม่สำคัญ”

ตรงกันข้าม การพัฒนาหน่วยงานคือจุดกำเนิดของนวัตกรรมจำนวนมาก เพราะคนที่อยู่หน้างานมองเห็นปัญหาที่คนข้างนอกมองไม่เห็น

แต่การใช้เงินทุนนวัตกรรมต้องถามมากกว่า

“โครงการนี้ทำให้หน่วยงานเราดีขึ้นไหม?”

เราต้องถามว่า

“เงินทุนนี้กำลังช่วยพิสูจน์อะไรที่ยังไม่รู้?”

“หากพิสูจน์สำเร็จ เราจะได้คุณค่าอะไรกลับมา?”

และ

“คุณค่านั้นสามารถเดินทางออกจากห้อง จากแผนก จากโรงพยาบาล หรือจากองค์กรที่คิดมันขึ้นมาได้หรือไม่?”

ถ้าทำได้ นั่นคือจุดที่ “งานพัฒนาหน่วยงาน” เริ่มเปลี่ยนสถานะเป็น Innovation Investment

เพราะท้ายที่สุดแล้ว ทุนนวัตกรรมไม่ควรมีหน้าที่เพียงทำให้โครงการหนึ่งเกิดขึ้น

แต่ควรทำให้ ความเป็นไปได้ใหม่ เกิดขึ้น

และนี่อาจเป็นคำถามสุดท้ายที่เราควรฝากไว้กับทุกทีมที่เดินเข้ามาขอทุน

“ถ้า MEDCHIC ลงทุนหนึ่งล้านบาทในนวัตกรรมของคุณ วันนี้ อีกสามถึงห้าปีข้างหน้า หนึ่งล้านบาทนั้นจะสร้างคุณค่าอะไรกลับคืนให้ผู้ป่วย องค์กร และระบบสุขภาพ — และคุณจะพิสูจน์ให้เราเห็นได้อย่างไร?”